Ինչպես են կենսական ֆերմաները խուսափում մեծ հրաժարականից՝ ընդունելով հեռավար աշխատանքը և կառուցելով բազմազանություն

Աշխատողները ռեկորդային թվով կամավոր հրաժարվում են աշխատանքից, ինչը կոչվում է Մեծ հրաժարական: Փաստորեն, ավելի քան 11 միլիոն աշխատող թողել է իրենց աշխատանքը 2021 թվականի ապրիլից հունիս ընկած ժամանակահատվածում, ըստ ԱՄՆ Աշխատանքի նախարարության: Շատ ընկերություններ փնտրում են այս տնտեսական տենդենցի շարժիչ ուժը: Կան բազմաթիվ տեսություններ, բայց ամենահավանական բացատրություններից մեկն այն է, որ մարդիկ վերանայում են իրենց առաջնահերթությունները մոտ երկու տարի COVID-19 համաճարակի հետ առնչվելուց հետո: 

Միտման մասին ավելի լավ հասկանալու և շահագրգիռ կողմերի վրա կենտրոնացած բիզնեսի մասին ավելի վաղ ունեցած զրույցին հետևելու համար ես զրուցեցի Ռասել Դիեզ-Կանսեկոյի հետ, Vital Farms-ի նախագահ և գործադիր տնօրեն, էթիկական սննդի ընկերություն, որը հիմնված է Օսթինում, Տեխաս: Որպես սերտիֆիկացված B կորպորացիա 2015 թվականից՝ Vital Farms-ը հավասարակշռում է նպատակը շահույթի հետ՝ պարտավորվելով իր շահագրգիռ կողմերին, որոնք ներառում են իր աշխատակիցները, ընտանեկան ֆերմերների ցանցը, մատակարարները, հաճախորդները, սպառողները, համայնքները, շրջակա միջավայրը և նրա բաժնետերերը:  

Նա շեշտում է, որ կարևոր է ընդունել առաջին հերթին մարդկանց մշակույթը, և ինչպես այդ ռազմավարությունը կարող է օգնել այլ ընկերություններին ամուր կապեր հաստատել իրենց աշխատողների հետ: «Դժվար է ստեղծել բարձր կատարողական մշակույթ, եթե մարդիկ չեն բավարարում իրենց ամենահիմնական կարիքները», - ասում է Դիեզ-Կանսեկոն: Աշխատակիցների կարիքներին լսելը և այդ կարիքներին համապատասխան փոփոխություններ կատարելուն հետևելը օգնել է ընկերությանը զարգանալ համաճարակի ողջ ընթացքում:

Մեր զրույցի ընթացքում, որպես նպատակային բիզնեսի վերաբերյալ իմ հետազոտության մաս, Diez-Canseco-ն քննարկում է հեռավար աշխատանքի ընդունումը և փորձի հետ կապ հաստատելու ուղիների որոնումը, շարունակելով ամուր հարաբերություններ հաստատել Vital Farms-ի ավելի քան 250 ընտանեկան ֆերմերների ցանցի հետ և ավելացնելով: նրանց բազմազանությունը, արդարությունը և ներառական ջանքերը: 

Քրիստոֆեր Մարկիզ. Ինչպե՞ս առաջին անգամ Vital Farms-ն արձագանքեց COVID-19-ին և հարմարեցրեց իր գործելակերպը որպես ընկերություն:

Ռասել Դիեզ-Կանսեկո. Մենք սկսեցինք այնպես, ինչպես բոլորն արեցին 2020 թվականի մարտին, պարզապես փորձելով անել լավագույնը, ինչ կարող էինք՝ տվյալ պահին որևէ մեկի ունեցած սահմանափակ տեղեկություններով: Եվ մի քանի ամիս հեռավար աշխատելուց հետո մենք հասկացանք, որ շատ մարդիկ իսկապես հաճույք են ստացել, այդ թվում՝ ես: 

Այսպիսով, մենք սկսեցինք բոլորին հարցնել, թե ինչ են նրանք նախընտրում։ Մենք երբեք չենք մտնում կոնֆերանսների սենյակ որպես ավագ ղեկավար թիմ և այդ որոշումները կայացնում մեր անձնակազմի անդամների անունից. հարցնում ենք, թե ինչ են ուզում։ Մեր աշխատակիցների մոտ 90%-ն ասել է, որ ցանկանում է ճկունություն՝ ընտրելու ազատություն՝ արդյոք կարող են մտնել գրասենյակ: Եվ մինչ մենք որոշում էինք կայացնում՝ արդյոք մենք պետք է մշտապես հեռանանք գրասենյակից, մենք խոսեցինք այլ ընկերությունների հետ, ովքեր ունեին հեռավար աշխատանքի փորձ: Այն, ինչ ես անընդհատ լսում էի, այն էր, որ դուք չեք կարող մտածել հեռահար աշխատանքի մասին որպես խնդիր, որը պետք է նվազագույնի հասցվի, մինչ սպասում եք վերադառնալ «իրական» աշխատանքի: Դուք պետք է ամբողջությամբ ընդունեք այն:

Այս արձագանքը լսելուց էր, որ մի քանի բան ցավալիորեն ակնհայտ դարձավ ինձ համար: Նախ, քանի դեռ չենք պարտավորվել աշխատել հեռակա կարգով, ամբողջ փորձը մեզ շեղում էր, մինչ մենք սպասում էինք գրասենյակ վերադառնալուն: Երկրորդ, քանի դեռ մենք դեռ բյուջե էինք կազմում՝ հիմնվելով աշխարհի ձևի վրա սովոր աշխատելու համար, մենք անբավարար ներդրումներ կանենք հեռավոր մարդկանց կապի համար:

Եվ չնայած մենք հասկացանք, որ կարող ենք գումար խնայել անշարժ գույքի վրա, խորհուրդը, որ ես ստացել եմ հեռավոր մշակույթի հետ կապված փորձ ունեցողներից, այն էր, որ այդ խնայողությունները չմտածեն որպես գումար, որը պետք է իջնի մինչև վերջ: Այդ բյուջեն այժմ պետք է լինի ձեր ճանապարհորդության և կապի բյուջեն: Հիմնականում փողի հարցում հեռակա աշխատելու ընտրություն մի կատարեք: Կատարեք այն մարդկանց մասին և այնպես արեք, որ այն լավագույնս աշխատի:

Այսպիսով, մոտ 2021 թվականի սկզբին մենք որոշեցինք, որ այլևս շտաբի շենք չենք ունենա։ Մենք կընդունեինք հեռավար աշխատանքը որպես մեր «հավերժական ծրագիր»: Եվ երեք ամիս հեռահար աշխատելուց հետո մի հետաքրքիր երևույթ է տեղի ունեցել. Մենք հասկացանք, որ կարող ենք մարդկանց աշխատանքի ընդունել երկրի ցանկացած կետից: Սա հիանալի հնարավորություն դարձավ, քանի որ այժմ մենք գրավում ենք մեծ մարդկանց, որոնց սովորաբար չէինք հանդիպի: Իրականում, եթե ուսումնասիրեք վիճակագրությունը, ապա մեր անձնակազմի մոտ 65%-ը գտնվում էր Օսթինում, Տեխաս, դեռևս 2020 թվականի մարտին: Բայց այսօր միայն 33%-ն է գտնվում Օսթինում: Այսպիսով, մենք պարտավորվել ենք և իսկապես քրտնաջան աշխատում ենք բոլորի կարիքները բավարարելու համար: 

Մարկիզ. Կարո՞ղ եք ավելին խոսել այն մասին, թե ինչպես են տարբեր թիմերն աշխատում կապի վրա: Կա՞ տարածք, որտեղ ձեր աշխատակիցները իրականում կարող են գնալ, թե՞ անհրաժեշտության դեպքում տարածք եք վարձակալում:  

Դիեզ-Կանսեկո. Երբ մենք հայտարարեցինք, որ չենք վերադառնա գրասենյակ՝ որպես գրասեղանի մոտ նստելու տեղ, մենք ստեղծեցինք կոմիտե ամբողջ ընկերությունից՝ մեր գրասենյակը նորից պատկերացնելու որպես ընդհանուր աշխատանքային տարածք, հավաքատեղի և հանդիսությունների տարածք: Քանի որ դեռևս կան ստեղծագործական, համագործակցային, վերապատրաստման և կապի կարիքներ, և մենք ցանկանում էինք լիովին աջակցել դրան: 

Մենք ներկայումս վերակառուցում ենք մեր գրասենյակը Օսթինում, որպեսզի այն լինի ընդհանուր աշխատանքային տարածք: Մենք նաև ունենք մի փոքր կցված տարածք, որը թույլ ենք տալիս մարդկանց վերապահել: Բայց անշարժ գույքի խնայողությունները գրպանելու չփորձելու ոգով մենք սովորաբար վարձում ենք խորհրդակցությունների սենյակներ, հյուրանոցային սենյակներ կամ հանդիպումների սենյակներ: Մենք խելամտորեն օգտագործում ենք մեր ռեսուրսները, բայց եթե մեզ անհրաժեշտ է հավաքվել, մենք հավաքվում ենք: Եվ երբ դուք պարտավորվում եք վերևից ներքև, աջից ձախ աշխատել հեռակա կարգով, որպես գործելու միակ եղանակ, ապա կարող եք կիրառել մեր շարունակական բարելավման մտածելակերպը հեռակա աշխատանքի հետ կապված խնդիրները լուծելու համար:

Ահա մի օրինակ. ես անցած աշնանը համաժողովի էի, և մեկ այլ գործադիր տնօրեն կիսվեց որոշ պրակտիկաներով, որոնք նրանք որդեգրեցին անձամբ համագործակցելու համար: Նա կիսվեց մի շատ պարզ գաղափարով, որը ես սիրում էի, և որի հետ մենք սկսել ենք փորձարկել: Նա ասաց, որ երբ դու կոնֆերանսի սենյակում ես, և բոլորն անձամբ միասին են, բայց մեկ մարդ հեռու է, ապա հեռավոր մարդու փորձը բոլորովին այլ է: Նրանք նայում են բոլորին, ովքեր խոսում են միմյանց հետ: Նրանք դուրս են եկել կոնֆերանսի սեղանի վերջում՝ պարզապես դիտելով մարդկանցով լի սենյակը: Նա ասաց, որ այն ավելի մատչելի դարձնելու եղանակներից մեկն այն է, որ կոնֆերանսի սենյակում գտնվող բոլորն իրականում մասնակցեն առցանց հանդիպմանը իրենց իսկ նոութբուքից՝ նստելով կոնֆերանսի սեղանի շուրջ՝ պատի մեծ էկրանն օգտագործելու փոխարեն: Այդ կերպ դուք կարող եք զրուցել ձեր դիմացի մարդու հետ, և այն անձը, ով հեռակառավարվող է, կարող է տեսնել ձեր դեմքը, կարծես Zoom-ի զանգի մեջ եք: Դա փայլուն գաղափար էր, և, հետևաբար, մենք մշտապես փնտրում ենք աշխարհը նման հատվածներ գտնելու համար, որպեսզի ամրապնդենք մեր հեռավոր մշակույթը:

Մարկիզ. Որո՞նք են երեք արձագանքները, որոնք դուք կտայիք այլ գործադիր տնօրեններին՝ կապված հեռակառավարման հետ աշխատելու հետ:

Դիեզ-Կանսեկո. Թիվ մեկ վերադառնում է մեր շահագրգիռ կողմերի մոդելին: Դուք պետք է սկսեք մտածել ձեր մարդկանց մասին, և ոչ միայն այն մասին, թե ինչպես կարող եք նրանց արդյունավետ դարձնել: Երբ սկսեք մտածել մարդկանց մասին որպես մարդկանց, կարող եք սկսել ճիշտ հարցեր տալ նրանց հույսերի և երազանքների, նրանց ցանկությունների և կարիքների և իրական սահմանափակումների մասին: Որովհետև, իրոք, դժվար է ստեղծել բարձր կատարողական մշակույթ, եթե մարդիկ չեն բավարարում իրենց ամենահիմնական կարիքները: 

Երկրորդ, եթե դուք պատրաստվում եք աշխատել հեռահար աշխատանքով, դուք պետք է ընդունեք այն: Դուք չեք կարող դա համարել որպես այն, ինչի շուրջ մենք նստելու ենք, մինչև չվերադառնանք գրասենյակ. դուք պետք է ամբողջությամբ հանձնվեք. Սա կտեղեկացնի, թե որքան ժամանակ է պետք ծախսել ստեղծագործական լուծումների և բյուջետավորման մասին մտածելու վրա: Մեր թիմում կա մարդ, ով, հավանաբար, իր ժամանակի մեկ երրորդից կեսն է ծախսում պարզապես հեռակա կապի մասին մտածելու, միջոցառումներ պլանավորելու և վաճառողներ գտնելու համար, ովքեր կարող են անել այնպիսի բաներ, ինչպիսիք են խոհարարության դասեր վարելը: Մենք փորձում ենք վերցնել բոլոր այն բաները, որոնք սիրում ենք միասին լինելու մեջ և գտնել մի միջոց՝ ինչ-որ կերպ այդ փորձից մի փոքր բերելու մեր ժողովրդին, ովքեր ապրում են ամբողջ երկրում: Մենք դեռ սովորում ենք, բայց կարծում եմ, որ դա իսկապես լավ է աշխատում:

Վերջապես, մի ​​մտածեք հեռահար աշխատանքի մասին որպես գումար խնայելու միջոց: Սկսեք խոսել ձեր մարդկանց հետ, քանի որ, ի վերջո, դա պետք է գա շահագրգիռ կողմերի մասին հոգ տանելու վայրից: Եթե ​​դա այդպես չէ, ապա դուք պատրաստվում եք օպտիմալացնել սխալ բաները: 

Մարկիզ. Եկեք փոխենք մեր ուշադրությունը: Մենք նախկինում խոսել ենք ընտանեկան ֆերմաների հետ ձեր աշխատանքի մասին, որոնք ձեր մատակարարներն են: Ես կցանկանայի լսել այն մասին, թե ինչ եք արել COVID-19-ի ընթացքում այս հարաբերությունները բարելավելու համար: 

Դիեզ-Կանսեկո. Մենք շատ միտումնավոր ենք եղել ժամանակ, գումար և էներգիա ներդնելու հարցում՝ մեր մատակարարների հետ իսկապես հիանալի գործընկերներ լինելու համար: Եվ դա պարտադիր չէ, որ նշանակում է նրանց ավելի շատ վճարել, քան մյուս տղան: Դա նշանակում է կայուն արդյունքների հանձնառություն մեր շահագրգիռ կողմերի համար: Մենք կենտրոնացած ենք օգնելու ապահովելու, որ դրանք տնտեսապես կենսունակ են: Այսպիսով, ինչ է դա նման: Դե, մենք ունենք մոտ 25 մարդ, ովքեր աջակցում են ավելի քան 250 ընտանեկան ֆերմաների մեր ցանցին, ինչը մեկից 10 հարաբերակցությամբ է: Եվ այս 25 մարդիկ ունեն անհամար աշխատատեղեր, որոնցից մեկն իրենց ֆերմերների հետ փոխադարձ հաշվետվողականության հարաբերություններ կառուցելն է: 

Առանձին-առանձին, մենք ցանկանում ենք համոզվել, որ այն, ինչ տեղի է ունենում ֆերմայում, համապատասխանում կամ գերազանցում է մեր ապրանքանիշի չափանիշներին ամեն օր: Բայց ամեն ինչ սկսվում է նրանց հետ ունեցած հարաբերությունների հիմքից: Որովհետև, եթե մենք ամեն օր հայտնվեինք և փորձեինք բռնել մեր ֆերմերներին ինչ-որ սխալ բան անելիս, կամ այնպիսի զգացում առաջացնել, որ մենք նրանց միշտ ուղղում էինք սխալների ցուցակը, ապա իսկապես դժվար է վստահության վրա հիմնված հարաբերություններ կառուցել: Այդ 25 մարդկանց առաջնահերթ դերն է աջակցել նրանց հաջողության հասնելու, անկեղծ լինելու և ընկերական հարաբերություններ ստեղծելու հարցում, մինչև նրանք նույնիսկ որոշեն, որ ցանկանում են աշխատել մեզ հետ:

Ես հիշում եմ, թե ինչպես էի կարդում McDonald's University-ի մասին և թե ինչպես են նրանք առաջարկում վերապատրաստում: Նրանց աշխատողները գնում են վերապատրաստման, նախքան նրանք կարող են դառնալ արտոնագրի սեփականատեր: Եվ այսպես, մենք նույնպես առաջարկում ենք վերապատրաստում մեր ապագա ֆերմերներին, նախքան նրանք նույնիսկ գրանցվելը: Նրանցից շատերը նախկինում թռչնաբուծական ֆերմերներ չեն եղել, և մենք ցանկանում ենք, որ նրանք հստակ իմանան, թե ինչի մեջ են իրենք իրենց ներգրավում:

Մարկիզ. Ի՞նչ ծագում ունեն նրանք, եթե նրանք արդեն թռչնաբուծական ֆերմեր չեն:

Դիեզ-Կանսեկո. Նրանք այլ տեսակի ֆերմերներ են։ Եվ գուցե նրանք իրենց համայնքի հիմնասյուներն են՝ ամեն ինչ ճիշտ ճանապարհով անելու պարտավորությամբ: Միգուցե նրանք ունեն ճիշտ հողատարածք երկրի ճիշտ հատվածում: Եվ հիմա նրանք ցանկանում են համախմբել և վերակենտրոնացնել իրենց ֆերմերային մասնագիտությունները թռչնաբուծության վրա և աշխատել մեզ հետ: 

Այսպիսով, մենք խոսում և աջակցություն ենք առաջարկում այդ հարաբերությունների ընթացքում: Օրինակ՝ «Հեյ, եթե հետաքրքրասեր ես, ուրեմն արի քեզ ավելին սովորեցնենք, որպեսզի համոզվես, որ գիտես, թե ինչի մեջ ես ներքաշվում»: Օրինակ, մեր ֆերմերներից մեկը կարող է ցանկանալ կառուցել նոր գոմ, որը կհամապատասխանի մեր ընկերության բնութագրերին, և նրանք նախկինում երբեք չեն կառավարել նման շինարարական նախագիծ: Այնուհետև մենք ինչ-որ մեկը դուրս կգա, որ բռնի նրանց ձեռքը, երբ նրանք աշխատում են վաճառողների հետ և այլն: Մենք հատուկ ուշադրություն կդարձնենք, երբ նրանց առաջին թռչունների երամը գա, քանի որ մենք գիտենք դրա հետ կապված մարտահրավերները: Հիմնականում այն ​​մասին է, թե ինչպես մենք կարող ենք օգնել նրանց և օգնել պատասխանել նրանց հարցերին: Ֆրանչայզային աշխարհում, կարծում եմ, դա կոչվում է բիզնեսի հաջողության մենեջեր. մեկը, ով գալիս է և ասում.

Առանձին-առանձին մենք ունենք բազմաթիվ աուդիտներ։ Բայց աուդիտի համար մենք հատուկ օգտագործում ենք երրորդ կողմ: Սա նվազեցնում է ճնշումը ամեն շաբաթ ներկայացող անձի և ֆերմերի միջև հարաբերություններից: Այժմ այս երկուսը պարզապես կարող են միասին աշխատել աուդիտը անցնելու համար՝ 29 օր զգալու, որ իրենք ընկերներ են, և հանկարծ 30-րդ օրը նրանք թշնամիներ են:

Ես չեմ կարող խոստանալ, որ օրը 24 ժամ, շաբաթը յոթ օր, ես հստակ գիտեմ, թե ինչ է կատարվում: Այսպիսով, լավագույն միջոցը համոզվելու համար, որ ամեն ինչ աշխատում է այնպես, ինչպես մենք ասում ենք, օրեցօր, մեր և ֆերմերի միջև վստահության վրա հիմնված հարաբերությունների, սեփականության և ներգրավվածության ձևավորումն է: Այդպես մենք հաջողության կհասնենք:

Մարկիզ. Հաջորդը, ես կցանկանայի ավելին իմանալ ձեր ընկերության DEI-ի (բազմազանություն, սեփականություն և ներառականություն) ուշադրության մասին: Ձեր կարծիքով, ինչո՞ւ է դա կարևոր և ի՞նչ ազդեցություն են ունեցել դրանք: 

Դիեզ-Կանսեկո. Այն, ինչ ես բարձր և հստակ լսել եմ DEI-ի մասին խոսելիս, այն է, որ դա ճանապարհորդություն է, և որ դուք երբեք չեք ավարտվել: Այսպիսով, ես ձեզ չեմ ասի, որ մենք կատարելագործել ենք սրանից որևէ մեկը:

Երբ ես դարձա գլխավոր տնօրեն, մենք դեռ հանրային ընկերություն չէինք։ Խորհուրդը հիմնականում բաղկացած էր մասնավոր ներդրողներից։ Մենք տարիների ընթացքում ունեցել ենք մասնավոր ներդրումների մի քանի փուլ, և սովորաբար, երբ դուք ներդրումներ եք կատարում, խորհրդի նստավայրի իրավունք ունեք: Այսպիսով, մենք ունեինք բավականին միատարր խորհուրդ սպիտակ տղամարդկանցից, մասնավոր կապիտալից, վենչուրային կապիտալից, լավ մտադրությամբ ներդրողներից: Եվ նրանց փորձաքննության ոլորտը հետևողականորեն ֆինանսական գործարքների ձեռքբերումն էր: 

Այսպիսով, ես ասացի. «Սա առաջին անգամն է, որ ես երբևէ եղել եմ գործադիր տնօրեն, բայց կարծում եմ, որ մեզ անհրաժեշտ է որոշակի բազմազանություն մեր խորհրդում»: Ես գիտեի, որ սա օգուտներ կունենա մտածելու, փորձի և փորձի ավելի շատ բազմազանություն բերելու առումով: Օրինակ, ես ուզում էի մեկին, ով գիտի բրենդինգ, քանի որ մենք սպառողական ապրանքների բրենդային ընկերությունում ենք: Բայց մեր խորհրդի անդամներից ոչ ոք ապրանքանիշի փորձագետ չէր: Այսպիսով, ես գիտեի, որ մեզ անհրաժեշտ է մարքեթինգի ղեկավար մեր խորհրդի կազմում: 

Հին ասացվածք, որի հետ ես մեծացել եմ սննդի բիզնեսում, այն էր, որ դուք ցանկանում եք, որ ձեր մարդիկ արտացոլեն ձեր սպառողին, քանի որ իսկապես հեշտ է կապ չունենալ սպառողների կարիքների հետ, եթե չեք կարողանում հասկանալ նրանց աշխարհը: Այսպիսով, ինչ է դա նման: Իմ փորձով մարդկանց մեծամասնությունը, ովքեր սնունդ են գնում այս երկրում մանրածախ առևտրով, կանայք են, ուստի, հավանաբար, մեզ ավելի շատ կանայք պետք էին մեր խորհրդում և մեր ղեկավար թիմում: Այնուհետև դուք կարող եք խաղալ այդ մտքի գործընթացը բազմազանության բազմաթիվ տարրերի վրա: 

Խորհուրդը շատ աջակցեց այս փոփոխություններին: Մեր խորհրդի անդամներից ոմանք նույնիսկ ասացին, որ պատրաստ կլինեն ազատել իրենց խորհրդի նստավայրը, եթե մենք գտնենք ճիշտ մարդուն: Եվ այսպես, մենք ներգրավեցինք խոշոր հավաքագրող ընկերություններից մեկին՝ մեզ խորհուրդ տալու համար: Նրանք ունեն գործիք, որը կոչվում է տախտակի մատրիցա, որտեղ դուք նույնացնում եք խորհրդի բոլոր անդամներին և խոսում այն ​​բոլոր բաների մասին, որոնք նրանք բերում են Vital Farms: Հետո բացահայտում ես բացերը և փնտրում բացերը լրացնել: Դա ստեղծեց մի տեսակ մարդկանց ցուցակ, որոնց համար մենք կարող ենք փնտրել: Եվ վերջին երկու տարիների ընթացքում մենք կառուցեցինք մեր երազանքների տախտակը, որը, կարծում եմ, երկու երրորդով տարբերվում է ռասայական էթնիկական կողմնորոշմամբ և սեռով: Դա անհավատալի տախտակ է, որն ունի բարձր կատարողականություն; դա ռետինե դրոշմակնիքների տախտակի հակառակն է: Եվ հարցերը, խրախուսանքն ու մտածողությունը շատ ավելի հարուստ են դրա շնորհիվ:

Մարկիզ. Ի՞նչ կասեք ընկերության մնացած մասի մասին: 

Դիեզ-Կանսեկո. Ի՞նչ է այդ հին ասացվածքը: Եթե ​​ուզում ես արագ գնալ, գնա մենակ։ Բայց եթե ուզում եք հեռու գնալ, գնացեք միասին։ Կար մի արագ բան, որ կարող էի անել, քանի որ այն ավելի շատ իմ վերահսկողության տակ էր: Ես կարող էի նոր մարդկանց բերել իմ ավագ ղեկավարության թիմում: Ես կարող էի փորձել լցնել ձագարի վերին մասը բազմազանությամբ: 

Ավելի քան մեկ տարի առաջ իմ ավագ ղեկավարության թիմում կար մեկ կին, իսկ մենք մնացածը սպիտակամորթ տղամարդիկ էինք (ես իսպանախոս եմ, բայց նաև սպիտակամորթ եմ): Այսօր մենք գենդերային հավասարակշռված ղեկավար թիմ ենք: Ես միտումնավոր լցրեցի ձագարը, և պարզվեց, որ շատ հնարավոր է ունենալ ավագ թիմ, որը գենդերային հավասարակշռված է: Կազմակերպության մնացած մասում այն ​​ավելի դանդաղ է ընթանում:

Բայց մենք պարտավորվել ենք ներքին ներդրումներ կատարել DEI-ում՝ ներառելով այս թեմաները մեր գործունեության մեջ: Մենք զանգահարեցինք Բազմազանության ազգային խորհուրդ, որը մեզ խորհուրդ տվեց, թե ինչպես կարող ենք ընդունել բազմազանությունը որպես կազմակերպություն: Այնուհետև մենք վարձեցինք DEI-ի մենեջեր, ինչը մենք պետք է անեինք տարիներ առաջ: Բայց լավ է ուշ, քան երբեք:

Մեզ պետք էր ինչ-որ մեկը, ով մեծ էներգիա կբերեր այս նախաձեռնությանը և մեզ ներքին պատասխանատվության կպահեր՝ հասնելու այն առաջընթացին, որը ցանկանում էինք: Կան փաստագրված նպատակներ, որոնք ընդգրկում են մշակույթի հանձնաժողովը, որը մեծացնում է պատկանելությունը՝ նշելով բազմաթիվ եզակի տարբերություններ մեր անձնակազմի միջև և ձևավորելով ավելի սերտ կապեր, ինչպես նաև առողջության կոմիտե, որը վերահսկում է կորպորատիվ առողջության ծրագիրը՝ կենտրոնացած մտավոր, ֆիզիկական, ֆինանսական և մասնագիտական ​​վրա: առողջություն։ Ամեն ինչ դրսևորվում է «քայլիր նախքան վազելը» կամ «կատարելն ավելի լավ է, քան կատարյալ» ոգով: Մենք շատ ավելին ունենք անելու գալիք տարիներին՝ շարունակելով այս ճանապարհը: