Գործադիրների 30 տեսակետ հեռավոր, հիբրիդային և գրասենյակային աշխատանքի վերաբերյալ

Անկախ նրանից, թե դուք մենեջեր եք 3,000 կամ երեք աշխատող ունեցող ընկերությունում, մի բան, որ ոլորտի ղեկավարները սովորել են վերջին երկու տարիներին, այն է, որ աշխատակիցներին ավելի ճկունություն տալը կարևոր է նոր աշխատողներ պահելու և հավաքագրելու համար: Համաճարակը ստիպեց ԱՄՆ աշխատուժի մեծամասնությանը (~ 70%) հարմարվել բազմաթիվ տարբեր ձևերով՝ բոլորին առողջ պահելու համար՝ միաժամանակ շարունակելով արդյունավետ աշխատել: Ընկերությունները, որոնց աշխատակիցների 0%-ը նախկինում աշխատում էին հեռակա կարգով, պետք է պարզեին, թե ինչպես անխափան կերպով փոխանցել բոլոր գործողությունները 100% թվային միջավայր: Թեև ակնհայտորեն մի տոննա վատ բաներ են եկել համաճարակից, դա չի նշանակում, որ ընդհանուր առմամբ ուսուցումներ և դասեր չեն հայտնաբերվել:

Իրականությունն այն է, որ ավելի շատ տաղանդներ երկրի բոլոր մասերում և աշխարհում այժմ հասանելի են ավելի մեծ հնարավորությունների՝ հեռավար աշխատանքի նորմալացման պատճառով: Անցել են այն ժամանակները, երբ դուք պետք է ապրեք Սան Ֆրանցիսկոյում՝ Bay Area-ում աշխատավարձ ստանալու համար: Հեռավար աշխատանքը բեկումնային հայեցակարգ չէ, սակայն ընկերությունների մեծամասնությունը չի ստանդարտացրել հեռավար աշխատանքը մինչև համաճարակը: Այն, ինչ ժամանակին բացառություն էր, դարձել է սպասելիք։ Տաղանդը կաշխատի ձեզ համար հեռակա կարգով, կամ պարզապես կաշխատի ուրիշի համար:

Ես սա տեսնում եմ որպես աշխատողների հաղթանակ: Գործատուները գիտեն դա և ստիպված են եղել հարմարեցնել իրենց փոխհատուցման ռազմավարությունը՝ մրցակցությանը համապատասխանելու համար: Բարձր պահանջարկ ունեցող դերերը, ինչպես IC ծրագրային ապահովման ինժեներները, խթանել են ավելի մրցունակ աշխատավարձեր, քան հմտությունների հավաքածու: Շատերը կպնդեն, որ ցածր առաջարկի և տաղանդների մեծ պահանջարկի այս համակցությունը ցիկլային է և կվերադառնա նորմալ մակարդակի: Մյուսները գիտակցում են, որ անհատական ​​ճկունությունը և անհատականացված աշխատանքային պայմանները չափազանց լայնորեն ընդունված են, որպեսզի դրանք հեշտությամբ հրաժարվեն: Աշխատող ծնողները կարող են ավելի շատ ժամանակ անցկացնել իրենց երեխաների հետ, երբ նրանց երթուղին բաղկացած է փոխարկվող սենյակներից. պարզվում է, որ դուք կարող եք ուտել ձեր տորթը և այն ուտել ձեր ընտանիքի հետ: Մեջ 2021 Աշխատանքային վիճակի ուսումնասիրություն Owl Labs-ի կողմից անցկացված աշխատողների 71%-ը ցանկանում է հիբրիդային կամ հեռավար աշխատելաոճ հետհամաճարակ, և որ «գործատուների 39%-ը պահանջում է, որ աշխատակիցները լինեն գրասենյակում լրիվ դրույքով հետպանդեմիայից հետո, բայց աշխատողների միայն 29%-ն է ցանկանում. լինել գրասենյակում»:

Մետաղադրամի հակառակ կողմը միշտ կա. կան մարդիկ, ովքեր կարոտում են անձնական կապը և փախչում են իրենց տնային կյանքից: Նմանապես, ավելի հեշտ է այրված զգալ, երբ ապրում և աշխատում ես նույն սենյակում: Նույնը վերաբերում է դեկոպրեսիային. Աշխատակիցները կարող են համատեքստում անցնել շեֆից ծնող կամ գործընկեր, երբ նրանք ունեն երթուղի: Ոմանց համար էական է աշխատանքն ու կյանքը տարանջատել տարբեր տարածքների մեջ, կամ նույնիսկ ընտրել, թե որն է լավագույնն իրենց համար: Տաղանդների շուկայի փոփոխությունից հետո, որն ավելի շատ վերահսկողություն է դնում տաղանդների ձեռքում, կարծում եմ, որ շատ ընկերություններ ավելի շատ են հասկանում իրենց աշխատակիցների կյանքը աշխատանքից դուրս: «Աշխատանք-կյանքի հավասարակշռություն» արտահայտությունը հնացել է: Մարդիկ չեն ցանկանում հավասարակշռել իրենց աշխատանքն ու կյանքը, նրանք ցանկանում են իրենց աշխատանքը ինտեգրել իրենց կյանքին այնպես, որ առավելագույնի հասցնեն իրենց ժամանակը այնպիսի բաների հետ, որոնք իրենց ուրախություն են պատճառում և թույլ են տալիս, որ իրենց հարմարավետ զգան:

Ինձ միշտ հետաքրքրում է, թե ինչպես են ընկերությունները արձագանքում գլոբալ երևույթներին և ինչպես են լայնածավալ մարտահրավերները օգնում նորարարությունների ստեղծմանը երևակայելի ձևերով: Մեկ տարի լինելով տաղանդների և հավաքագրման ոլորտում, շաբաթական հինգ օր պահանջվող գրասենյակային աշխատանքում, ես ցանկանում էի զրուցել ընկերությունների հետ այն մասին, թե ինչ են նրանք սովորել իրենց սեփական ռազմավարություններից և ներգրավելու նոր լավագույն փորձից: և պահպանել տաղանդը: Եթե ​​դուք չեք կարդացել տաղանդի մասին իմ նախորդ հոդվածները, ես սիրում եմ զանգահարել տարբեր ընկերությունների մարդկանց և հարցեր տալ՝ հսկայական նմուշ կամ մարդահամար ստեղծելու համար: Այնուհետև ես ամփոփում եմ մեր զանգը կարճ պարբերության մեջ՝ իմ իմացած ամենահետաքրքիր պատկերացումներով: Այս հոդվածի համար ինձ հետաքրքրում էր, թե ինչպես են ընկերությունները մտածում իրենց աշխատանքային միջավայրի ապագայի մասին՝ հաշվի առնելով, թե քանիսն էին այդքան կտրուկ փոխել իրենց միջավայրը: Ահա մի քանի հարցեր, որոնք ես տվել եմ վերջին երկու շաբաթվա ընթացքում 30+ զանգերի ժամանակ.

• Արդյո՞ք ընկերությունները, որոնք ժամանակին անձամբ էին պլանավորում նորացնել իրենց գրասենյակային տարածքը և մարդկանց հետ բերել գրասենյակ:
• Արդյո՞ք աշխատանքի հիբրիդային մոդելը գրավել է և՛ աշխատողների, և՛ գործատուների հավասար հետաքրքրությունը:
• Արդյո՞ք ընկերությունները, որոնք միշտ հեռահար են եղել, առաջինն ամրապնդե՞լ են իրենց համոզմունքները թվային գրասենյակում:
• Որո՞նք են այն դժվարություններից մի քանիսը, որոնք կապված են հեռավոր ընկերության ընդդեմ անձնական ընկերության ունենալու հետ:
• Ինչպե՞ս կարողացաք տարբեր ոլորտներից տաղանդներ հայթայթել հեռավար աշխատանքի շնորհիվ և ինչպե՞ս է դա օգնել ձեր ընկերությանը:
• Ինչպե՞ս են ընկերությունները պայքարում Zoom-ի հոգնածության դեմ:
• Ինչպե՞ս են ազդել աշխատավարձերի վրա այն մարդիկ, ովքեր հեռակա կարգով աշխատում են ավանդաբար ցածր գնով բնակավայրերում:
• Ի՞նչ եք պատկերացնում աշխատանքային միջավայրի հետ առաջիկա երեք տարիների ընթացքում, քանի որ համաճարակը շարունակում է մարել:

Վերոնշյալ թեմաներով ես շատ հետաքրքիր քննարկումներ եմ ունեցել տարբեր ընկերությունների և դիրքորոշումների հետ: Ահա ամենահետաքրքիր մանրամասները, որոնք ես իմացա, կարծում եմ, որ դուք նույնպես հաճույք կստանաք կարդալուց.

Հիթ Ֆոյսթ, Մարդկային ռեսուրսների գլխավոր տնօրեն at Symplr

Հեռավար աշխատելը շատերի համար նորմալ կլինի հաջորդ տասնամյակում և դրանից հետո: Հեռավոր աշխատանքի ամենամեծ մարտահրավերներից մեկը թվային հոգնածությունն է: Աշխատանքի և կյանքի լավ հավասարակշռություն պահպանելը դժվար է, երբ դուք կարող եք միացնել և սկսել աշխատանքը առավոտյան ժամը 7-ին, երբ աշխատում եք տնից: Մենք ցանկանում ենք ստեղծել լավ առողջ աշխատանքային հավասարակշռություն, որը նկատի կառնի անհատներին: Մեր աշխատանքային միջավայրում պետք է ճկունություն լինի, բայց իրական կյանքում միմյանց տեսնելը դեռևս կարևոր է. Դեմ առ դեմ խոսակցությանն ու կապին փոխարինող չկա:

Ռայան Ֆրեյզեր, գործադիր տնօրեն of Ժամանել

2019 թվականից ի վեր մեր թիմային մշակույթի մեծ մասը դարձել է հեռավոր: Եվ մենք դեռևս հեռահար ենք, բայց հիմա մենք փորձում ենք անհատական ​​տարբերակներ ավելացնել մեր 32 հոգանոց թիմի համար: Հեռավոր աշխատանքի ամենամեծ մարտահրավերներից մեկը համոզվելն է, որ ճիշտ մարդիկ ստանում են իրենց անհրաժեշտ տեղեկատվությունը, միևնույն ժամանակ քրտնաջան աշխատելով համոզվելու, որ թիմն իրեն աջակցություն է զգում, և որ նրանք իրականում թիմի մի մասն են, և որ աշխատանքը չի կատարվում: թափանցելով նրանց անձնական կյանք.

Lisa D'Acquisto, VP HR at Վերելքի ֆինանսավորում

Մենք ճկուն ընկերություն ենք: Հիբրիդների մեր սահմանումն այժմ ավելի շատ նման է 50% անձամբ և 50% հեռավոր: Մեր աշխատակիցներն ապացուցել են, որ արդյունավետ են և լավ են աշխատում հեռավոր պայմաններում, ուստի մենք չենք շտապում վերադառնալ գրասենյակ: Հիբրիդը կդառնա մեր նոր նորմը: Աշխատակիցները պատրաստվում են հետագա ճկունություն պահանջել։ Եթե ​​ռեցեսիա լինի, աշխատողները ուրախ են, որ աշխատանք ունեն, և նրանք անպայման կգան գրասենյակ, ուստի այն միանշանակ ցիկլային է: Ես գիտեմ բազմաթիվ մարդկանց, ովքեր տեղափոխվել են գյուղական համայնքներ, քանի որ նրանք կարող են աշխատել հեռակա կարգով և դեռևս ունենալ այն աշխատավարձը, որը գալիս է մեծ քաղաքում աշխատանք ունենալուց:

Սքոթ Սմիթ, CHRO at ՈՒՂԻՂ

Մենք ավանդաբար անհատապես կամ դաշտային ընկերություն էինք, և հետո համաճարակը հարվածեց և ստիպեց մեզ այլ կերպ մտածել: Մեր բոլոր պրոֆեսիոնալ անձնակազմը ստիպված էր աշխատել տնից. մենք ունեինք հաճախորդին առնչվող մարդիկ, որոնք դեռ պետք է գան կամ մարդիկ, ովքեր չէին կարողանում իրենց աշխատանքը տանից անել: Երբ մենք բաժանվեցինք AT&T-ից, մենք մշակեցինք վիրտուալ առաջին մշակույթը: Ոչ միայն համաճարակի պատճառով, այլ մենք որոշեցինք, որ անկախ նրանից, հեռահար ենք գնում: Մենք չէինք ուզում վերադառնալ ավանդական մոդելին։ Մենք ապացուցեցինք, որ կարող ենք աշխատել ցանկացած վայրից: Համաճարակի ավելի վաղ փուլերում մեր զանգերի կենտրոնի աշխատակիցները ստիպված էին անձամբ գալ, բայց մենք համագործակցեցինք մեր արհմիությունների հետ՝ ստեղծելու աշխատանք տանից մոդել մեր զանգերի կենտրոնի գործակալների համար, ովքեր այժմ կարող են աշխատել տնից, եթե ցանկանան:

Ավրիլ Էկլունդ, CPP, CFE, գլոբալ աշխատավայրի (ֆիզիկական) անվտանգության ղեկավար/աշխատավայրի համաշխարհային փորձի ժամանակավոր ղեկավար at GitHub

Մենք հեռահար առաջին ընկերությունն ենք արդեն 25 տարի: Մենք ունեցել ենք գրասենյակներ և դեռ ունենք, բայց մենք գիտենք, որ ճկունությունն այն է, ինչ մարդիկ իսկապես փնտրում են: Երբ համաճարակը հարվածեց, մենք իրականում չտուժեցինք: Մենք իսկապես լավ տարածության մեջ էինք։ Մենք դա անում էինք: Որպեսզի օգնենք ստեղծել և պահպանել համայնքի զգացումը մեր ընկերությունում, որ դուք իրականում չեք կարող հաղթահարել Zoom-ը, մենք մտածում ենք մեր գրասենյակների մասին՝ որպես մեր աշխատակիցների նպատակակետ: Մենք ցանկանում ենք, որ դա լինի շատ միտումնավոր և առավելագույնի հասցնի արտադրությունն ու կապը, որը դուք ստանում եք, երբ հանդիպում եք իրական կյանքում:

Ջեֆ Հարփեր, մարդկանց գլխավոր տնօրեն at Hashi Corp

Մենք միշտ եղել ենք հեռավոր առաջին ընկերություն: Մենք առավելություն ունեինք հեռավոր ընկերություն լինելու համաճարակից առաջ: Մեզ մոտ շատ մարդիկ էին գալիս՝ խորհուրդ խնդրելով հեռավոր միջավայրում աշխատելու մասին: Այսպիսով, մենք հավաքեցինք մեր լավագույն փորձը և հրապարակեցինք այն: Հեռավոր աշխատուժի հետ կապված մեր ամենամեծ մարտահրավերն է «ինչպե՞ս ենք մենք համախմբվում»: Անձնական հաղորդակցության կարևոր տարր կա, որը չի կարող վերարտադրվել նաև էկրանների վրա: Մենք գիտակցում ենք, թե որքան կարևոր է սոցիալական կառուցվածքը և փոխկապակցվածությունը այն բանի համար, թե ինչպես ենք մենք մշակույթ և հարաբերություններ ստեղծում ընկերությունում: Այժմ մենք դիտարկում ենք այն հնարավորությունները, որ մարդիկ ավելի շատ կապվեն և հավաքվեն իրական կյանքում:

Վանեսա Ուորլոու, Մարդկային գործողություններ at Հունվար

Մենք ամբողջությամբ աշխատավայրում էինք մինչև համաճարակը։ Այնուհետև մենք գնացինք լիովին հեռահար, և դա իրականում բարձրացրեց մեր արտադրողականությունը: Մենք առաջնահերթություն ենք տվել և կենտրոնացել ենք ասինխրոն աշխատանքի մոդելի վրա: Այժմ մենք անցել ենք հիբրիդային մոդելի: Մեր կրտսեր միջին մակարդակի մարդիկ շաբաթական 1-2 անգամ այցելում են գրասենյակ, իսկ ավագ մակարդակի աշխատակիցները հիմնականում հեռու են: Մեր թիմի մեծամասնությունը սիրում է լինել գրասենյակում, ուստի կարծում եմ, որ հիբրիդը կլինի այն, ինչ կպչուն է:

Karishma Patel Buford, CPO at Գարնանային առողջություն

Կան մի քանի մարտահրավերներ, որոնք գալիս են հեռավոր աշխատանքի հետ: Մենք հակված ենք ավելի շատ բաներ անել անձամբ: Դա իրական խնդիր է: Մենք նաև նախատեսված չենք որպես մարդիկ ամբողջ օրը տեսահոլովակներում լինելու համար: Մարդիկ հոգնած են տեսազանգերից և աշխատանքից և տնից սահմանները պահպանելով: Կարծում եմ, ի վերջո, որպես հասարակություն, մենք հետ ենք գնում գրասենյակում: Մարդիկ պատրաստվում են բաց թողնել անձնական կապը և արդյունավետությունը, որը գալիս է անձամբ լինելուց:

Էմի Քիմ, գործադիր տնօրեն of Հյութ

Մենք բոլորս ստիպված էինք տուն գնալ միայն այն գործիքներով, որոնք ունեինք, և մենք ստիպված էինք ուղղել մեր բիզնեսը, քանի որ դա անում էինք անձամբ: Մենք որոշեցինք փաթեթավորել սա ծրագրային ապահովման մեջ և կատարել մեր ծառայությունները վիրտուալ: Մենք ապացուցեցինք, որ կարող ենք արդյունավետ լինել հեռավոր միջավայրում: Մենք նույնիսկ տեսնում ենք գրավչության և ընդհանուր առմամբ պահպանման հսկայական աճ:

Նիք Չարլզ Ուեզերհեդ, գործադիր տնօրեն of Գերագույն Գործակալություն

Երիտասարդ աշխատակիցների համար շատ կարևոր է ղեկավարությունից տեղեկատվություն ստանալ անձամբ միջավայրում: Ես կգերադասեի, որ մեկը ձեռքը բարձրացնի ու 1,000 հարց տա, քան լուռ տանջվի։ Մի քանի տարի առաջ ես բաց չէի հեռավար աշխատանքի համար: Ես երեք տարի PR ընկերությունում լավագույն կատարող էի, և նրանք ինձ եռամսյակում ընդամենը երկու հեռավոր օր էին տալիս: Ես կարող եմ բառացիորեն աշխատել լոգարանում, դղյակում, ցանկացած վայրում՝ որպես PR մարդ։ Համաճարակը ստիպել է մարդկանց ավելի խելացի դառնալ, և ավանդական ընկերությունները պայքարում են դրա դեմ: Դուք շատ բան եք տեսնում մեծ տեխնոլոգիաների և բանկային համակարգի հետ կապված: Ես այժմ կարող եմ ապրել Ջոշուա Տրիում և աշխատել Նյու Յորքում գտնվող ընկերությունում: Եթե ​​դուք ընկերություն եք, ով նախկինում ասում էր, որ դա նորմալ է, և այժմ փոխում եք ձեր քաղաքականությունը դրա վերաբերյալ, իսկապես կպչուն և շփոթեցնող իրավիճակ է:

Մարկ Դեբուս, MSW, LCSW, վարքագծային առողջության ծառայությունների մենեջեր at Սեդգվիկ

Մենք փորձում ենք անել առավելագույնը բիզնեսի և մեր գործընկերների համար։ Մինչ համաճարակը, մենք գրասենյակներ ունեինք ամբողջ աշխարհում։ Ես աշխատել եմ Չիկագոյում մի քանի հարյուր այլ գործընկերների հետ: Կային որոշ հեռավոր և հիբրիդային աշխատողներ՝ մինչ համաճարակը: Այսպիսով, ինչ-որ չափով մենք արդեն սովոր էինք դրան։ Գիշերվա ընթացքում հիմնականում բոլորն անցան տնից աշխատանքի: Ես գրասենյակ չեմ վերադարձել 2020 թվականի մարտից: Մենք կրճատեցինք մեր անշարժ գույքը, երբ հասկացանք, որ տանը արդյունավետ ենք, եթե ոչ ավելի արդյունավետ: Շատերի համար բավականին հարմարավետ է տնից աշխատելը: Ես ունեմ իմ շաբաթվա 10 ժամ, առանց երթուղի դեպի ինձ:

Ռեյչել Ռենոկ, գործադիր տնօրեն of Ուեթոս

Մենք հինգ տարի հեռավորության վրա ենք եղել, համաճարակը մեզ վրա ավելի շատ էմոցիոնալ վնաս է պատճառել, քան գործառնական: Հաղորդակցությունը ամենամեծ մարտահրավերն է հեռավար աշխատանքի ժամանակ: Գրասենյակում մենք շատ բաներ ընդունում ենք որպես ինքնին: Դուք կարող եք մարդկանց ավելի լավ կարդալ անձամբ: Հեռավոր աշխատանքի դեպքում շատ ավելի շատ կարդալ և գրել կա: Ոչ բոլորին է դուր գալիս հաղորդակցության այդ ձևը, և ​​դա ամեն ինչի համար շփման լավագույն ձևը չէ, մարդիկ հոգնում են: Այդ հոգնածության պատճառով հաղորդակցության կտորներն ավելի քիչ են լինում։ Որպես կազմակերպության ղեկավար՝ նաև դժվար է հասկանալ, թե երբ և որտեղ են մարդիկ շփվում: Դա ավելի շատ մեծ բան է դարձնում հաղորդակցությունը, և մենք պետք է ավելի մտածված լինենք դրա մասին:

Շոն Հեյնի, հիմնադիր of SignalWire

Ոչ բացահայտ հաղորդակցության մեջ արժեք կա, որը տեղի է ունենում պարզապես գոյություն ունենալով նույն տարածքում: Առանց ինչ-որ մեկի հետ խոսելու ես կարող եմ ասել, թե ինչ տրամադրություն ունի, կարող եմ ասել՝ ձեր գլուխը ցած է, նա զբաղված է կամ ինչ-որ մեկը վատ օր է ունենում և հեռու մնալ: Ոչ բանավոր հաղորդակցությունն այնքան էլ հեշտ չի լինում հեռավար աշխատանքի դեպքում: Մեծացնելու հոգնածությունը տեխնոլոգիական խնդիր է: Եթե ​​դուք փորձեցիք VR-ն առաջին օրերին, հավանաբար կարծում էիք, որ դա վատ է: VR-ն այն չէ, ինչ ծծում է, կադրերի արագությունն ու լուծաչափն այն է, ինչ ծծում է: Նույն բանն է Zoom-ում: Դա տեխնոլոգիայի և օգտագործելիության համադրություն է: Zoom-ը նախատեսված չէր ապրելու այնպես, ինչպես հիմա է, այն նախատեսված էր հանդիպումների վայր լինելու համար: Այսպիսով, դա այն է, ինչ մենք փնտրում ենք օգնելու փոխելու մեր կառուցած տեխնոլոգիայի միջոցով:

Lexi Jones, Sr. VP People at SecureLink

Նախքան համաճարակը, մենք առօրյան էինք գրասենյակային մշակույթի մեջ. բացառություն էր աշխատել հեռակառավարման վահանակը: Մենք ունեինք երկու գրասենյակ՝ մեկը Օսթինում և մեկը՝ Կոստա Ռիկայում: Մենք Օսթինի մեր գրասենյակում հասնում էինք կարողությունների խնդրին, և մենք նույնիսկ սկսում էինք իրականացնել աշխատասեղանների փոխանակման քաղաքականություն: Մենք եզակի դիրք ունեինք՝ լինելով կիբերանվտանգության ընկերություն, որպեսզի ապահով կերպով տանեինք մեր աշխատանքը մեր տները, երբ ստիպված լինեինք: Տաղանդները ապրում են ամենուր, այն է, ինչ մենք սովորել ենք վերջին երկու տարիներին: Մի շարք բեկումնային կետեր են եկել, որպեսզի մենք փոխենք հեռավոր ընկերություն լինելուն: Մենք ձեռք բերեցինք մի ընկերություն, որն արդեն ուներ հեռահար աշխատողների բազա, և Օսթինի բնակարանային շուկան այնքան անհասանելի է դարձել, ուստի 2021 թվականին մենք սկսեցինք հավաքագրել տաղանդներ ամենուր:

Քորթնի Բարդո, Տաղանդների կառավարում տնօրեն at Մոտոց

Մենք լիովին անձնավորված էինք մինչև համաճարակը, բայց մշակութային առումով մենք հետաքրքիր դիրքում էինք: Մեր մշակույթը երբեք չի եղել գրասենյակում լինելու մասին. խոսքը արդյունքների մասին էր։ Այն միշտ վերաբերվում էր առաջադրանքին և ընդհանուր նպատակին: Հեռավորությամբ գնալը մեծ տեղաշարժ չէր այդ առումով: Մոտուսի համար դժվար չէր: Մենք համոզվեցինք, որ բոլորը հարմար են այն ամենին, ինչ տեղի է ունենում, և հանդիպեցինք այն անհատին, որտեղ անհատը պետք է հանդիպեր: Մենք այժմ լիովին հեռահար աշխատուժ ենք և երբեք չենք վերադառնա անձնական պահանջվող միջավայր հիմա, երբ տեսել ենք, թե որքան արդյունավետ կարող ենք լինել:

Յակոբ Վալլենբերգ, Մարդկային գործառնությունների ղեկավար at Ռամփ

Երբ համաճարակը սկսվեց, մենք 20 հոգուց բաղկացած փոքր թիմ էինք, և հիմնականում բոլորը Նյու Յորքում էին: Մենք շատ էինք ցանկանում ստեղծել ապրանքային և ինժեներական կենտրոն Նյու Յորքում, որը տարածված է արևմտյան ափին, բայց ոչ այնքան Նյու Յորքում: Համաճարակի կեսին մենք նկատեցինք, որ մեր գրասենյակն այնքան էլ չի օգտագործվում: Երբ մենք թիմը մեծացրինք մինչև 120 հոգի վերջին 2+ տարիների ընթացքում, մենք հասկացանք, որ կարող ենք աշխատանքի ընդունել ցանկացած վայրից, քանի որ մենք իրականում չէինք հավաքվում գրասենյակում և, այնուամենայնիվ, մենք դեռ աճում էինք և մեծանում: Կարծում եմ, որ հիբրիդային աշխատանքը շատ լավ է աշխատում, քանի որ որպես ընկերություն, մենք մեծացել ենք համաճարակի ժամանակ և տեսել ենք, որ այն արդյունավետ աշխատանքային միջավայր է բազմաթիվ առումներով:

Lisa Fernandez, VP People at Թալա

Համաճարակը բերեց շատ վատ բաներ, բայց նաև շատ լավ հնարավորություններ: Այս ազգն առաջին հերթին դարձել է հեռավոր կամ հիբրիդ: Մենք բոլորս այժմ մրցում ենք նույն տաղանդի համար այդքան հեռավոր առաջին ընկերությունների հետ: Ավելի կարևոր է, որ մենք իսկապես ձգտում ենք համոզվել, որ մեր թիմը կյանք ունի աշխատանքից դուրս: Մենք շարունակաբար աշխատում ենք մեր աշխատակիցների կյանքը բարելավելու ուղղությամբ: Մենք իսկապես քրտնաջան աշխատել ենք՝ ապահովելու, որ վիրտուալ միջավայրում մարդկային կապի բացակայությունը հնարավոր լինի հաղթահարել:

Բրայան Կարիկո, համահիմնադիր at Գիլդիան

Օսթինում գտնվող պահեստում մենք ունեինք շատ նորաստեղծ գրասենյակ, մտածեք պինգ-պոնգի սեղաններ: Մենք ունեինք բոլոր նրանց, ովքեր շփվում էին հաճախորդների հետ մեկ սենյակում: Երբ համաճարակը սկսվեց, մենք ենթավարձակալեցինք մեր գրասենյակը և գնացինք 100% հեռավորության վրա: Մենք աշխատակիցներին վերաբերվում ենք այնպես, ինչպես նրանք են ցանկանում, որ իրենց հետ վարվեն: Եթե ​​դուք ցանկանում եք, որ տարբերակը մտնի գրասենյակ, մենք ցանկանում ենք այդ տարբերակը տալ ձեզ: Լուծումը մարդկանց տարբերակներ տալն է և նրանց հետ վարվել ինչպես մեծահասակների հետ: Մենք իսկապես թափանցիկ ենք մեր աշխատակիցների հետ. մենք անընդհատ հետադարձ կապ ենք խնդրում:

Ջուդի Ռանսֆորդ, գործադիր տնօրեն of Հիկորի ֆերմա

Մենք արձագանքներ ենք ստանում հատուկ դերերի մարդկանցից, որ նրանք որևէ օգուտ չեն տեսնում գրասենյակ մտնելուց: Կա համապատասխան փոքրամասնություն, որը հարցնում է, թե «ինչո՞ւ եմ ես մտնում գրասենյակ»: Մեզանից ոչ ոք իսկապես չգիտի, թե որն է լավագույնը, քանի որ սա մեզ համար շատ նոր է: Մեր տեսլականն է՝ եկեք փորձենք անձամբ և հեռավար աշխատանք 60 օրով, և հետո մենք այդ խոսակցությունները կունենանք, երբ երկուսս էլ տեսնենք, թե ինչպես է այն աշխատում: Մենք պետք է ճկուն լինենք, քանի որ իմ ընկերությունում չկա ոչ ոք, ով չկարողանա դուրս գալ և այլ տեղ ավելի շատ վարձատրվել, քանի որ շուկան որքան խելագար է տաղանդների համար:

Նիլ Նարայանի, CPO at Brex- ը

150 թվականի ամռանը մենք 2019 աշխատակիցներից բաղկացած թիմ էինք: Յուրաքանչյուր ստարտափ, որն այդ ընթացքում հիպեր աճի մեջ էր, անձամբ էր: Երբ համաճարակը սկսվեց, մենք բոլորի նման գնացինք տուն: 2020 թվականի սկզբին մենք կհասցնեինք ավելի քան 400 աշխատակիցների: Այնուամենայնիվ, բոլորը գրասենյակում էին։ Մենք մտանք մի քանի մեծ նախագծերի մեջ և հասկացանք, որ կարող ենք իսկապես արդյունավետ լինել, երբ գրասենյակում չենք: Մենք պարզեցինք, որ մարդիկ արդյունավետ են, եթե ոչ ավելի արդյունավետ, երբ գտնվում են հեռավորության վրա: 2020 թվականի հունիսին մենք որոշում կայացրինք հեռավար աշխատանքը դարձնել մեր երկարաժամկետ տեսլականի մի մասը։

Բրենդոն Սամմութ, Մարդկանց գլխավոր տնօրեն at Zapier

Մենք այնքան գլոբալ դարձանք այնքան վաղ որպես ընկերություն, այնպես որ մենք միշտ աշխատել ենք ասինխրոն: Անհրաժեշտության դեպքում կարող եք հանդիպում կազմակերպել: Դա գործիք է: Մենք շատ այլ գործիքներ ունենք շփվելու և համագործակցելու համար: Այն թույլ է տալիս մեզ աշխատել շուրջօրյա: Հաճելի է տեսնել, որ մարդիկ օգտվում են մեր ճկունությունից, որը մենք առաջարկում ենք Zapier-ում: Մենք ունենք մեկը, ով շրջել է Ամերիկայով մեկ: Մենք միտումնավոր որոշումներ ենք կայացրել՝ մարդկանց և նման իրավիճակների համար ֆիքսված աշխատանքային շաբաթ չանցնել:

Չիա-Լին Սիմոնս, գործադիր տնօրեն of LogicMark

Մենք հեռու էինք մինչ համաճարակը՝ ԱՄՆ-ում և ամբողջ աշխարհում: Մենք նայում էինք գլոբալ միջավայրին և փնտրում տաղանդ, որտեղ նրանք ապրում են: Մեր ապագա ինժեներներն ու վարչապետները Millennials + Gen Z-ն են: Քանի որ մենք նայեցինք միտումներին, երիտասարդ սերունդներն իսկապես գնահատում են ճկունությունը, թե որտեղ և երբ են նրանք աշխատում: Ինչո՞ւ ենք մենք փորձում դրանք խցկել ավանդական աշխատանքային միջավայրում: Եկեք նայենք, թե մարդիկ այժմ ինչ են գնահատում իրենց աշխատանքային կյանքում և հարմարվենք որպես ընկերություն՝ հարմարեցնելու մեր աշխատանքային միջավայրը՝ հարմարեցնելով աշխատուժին, որը հետաքրքրված է այդ ճկունությամբ: Մեր գոյություն ունեցող աշխատանքային միջավայրը երբեք բավականաչափ ճկուն չի եղել ծնողների համար, սակայն համաճարակը մեզ այժմ սովորեցրել է, որ մենք այժմ կարող ենք լինել և՛ ծնողներ, և՛ արդյունավետ աշխատողներ:

Betsy Leatherman, գլոբալ նախագահ, խորհրդատվական ծառայություններ at Առաջնորդության շրջան

Յուրաքանչյուր ղեկավար, ում հետ ես խոսում եմ, մտածում է ամեն ինչի մասին՝ իր աշխատակիցներին ճկունություն տալու առումով: Միևնույն ժամանակ նրանք ցանկանում են, որ աշխատակիցները պահպանեն իրենց անձնական սահմանները: Մարդիկ աշխատում էին սուպեր ուշ կամ սուպեր վաղ համաճարակի ժամանակ։ Նրանք շատ հաճախ էին այրվում: Վերջերս ես մի քանի ինտենսիվ ռազմավարության նիստերի էի գործուղման ժամանակ, և մի քանի ժամ անց, երբ տուն էի, ես մշակել էի այն, ինչ տեղի ունեցավ մինչև տուն հասնելը: Սովորաբար, երբ ես տանը իջնում ​​եմ Zoom-ից, ես ժամանակ չեմ ունենում ռազմավարության ռեժիմից իսկապես անցնելու մայրիկի ռեժիմին:

Ջեն Սալդարելի, փոխնախագահ, գործադիր նորակոչիկr ժամը Շալոններ

Տաղանդների շուկան շատ ուժեղ է, բայց մենք սկսում ենք փոքր մեղմացում տեսնել: Աշխատավարձ ընդունող ընկերությունները նախկինում թեքում էին թեկնածուների համար, բայց այժմ մենք տեսնում ենք, որ վարձող կազմակերպությունները խիստ են աշխատավարձի, ստորագրությունների կամ տեղափոխման հարցում: Ընկերությունները պետք է ուշադրություն դարձնեն, թե ինչպես են մշակույթ ստեղծում: Այն ավելի է դժվարացնում հարաբերությունների հետ մշակույթ ստեղծելը, երբ մարդիկ հեռու են, քանի որ աշխատակիցները կորցնում են իրենց կպչունությունը:

Ռոնի Քորթ, Մարդկանց փոխնախագահ at Գրեյկրոֆթ

Նախքան համաճարակը, մենք երկու առանձին գրասենյակ էինք՝ հիմնված Լոս Անջելեսում և Նյու Յորքում: Համաճարակը բոլորին համախմբեց՝ մեզ մեկ ընկերություն զգալու համար, քանի որ մենք բոլորս հեռու էինք և միասին էինք: Այժմ մենք հիբրիդ ենք և մեզ շատ ավելի մոտ ենք զգում կազմակերպությունում: Համայնքի զգացումը շարունակելու համար մենք խրախուսում ենք անձնական հանդիպումները, մուտքը կենտրոնական գրասենյակ կամ այցելել գրասենյակ առաջին կամ երկու ամսվա ընթացքում: Մենք տարին երկու անգամ հավաքում ենք ամբողջ թիմին՝ մեր բոլորի միջև ավելի լավ կապ ստեղծելու համար:

Ալեքս Յուինգ, COO & GC at LiquiGlide

Բոլորը, բացի մեզնից հինգից, լաբորատորիայում են, և հեռավար աշխատանքը մենք չենք արել, քանի դեռ չենք ստիպել: Մենք որոշեցինք վերադառնալ լրիվ դրույքով, և մենք մեծապես հավատում ենք անձնական աշխատանքին: Դժվար է դարձել վարձել մեկին, ով փորձ է արել հեռավար աշխատանք կատարել, որպեսզի անձամբ գա մեզ միանալ, բայց միևնույն ժամանակ շատ ավելի հեշտ է դարձել մարդկանցից հեռակա հարցազրույց անելը:

Դոկտոր Դեյվիդ Ռոք, գործադիր տնօրեն և նյարդաբան at NeuroLeadership ինստիտուտ

Մենք ավելի լավ տասնամյակ ուսումնասիրել ենք, թե ինչն է դրդում մարդկանց և շատ բան ենք գտել, ինչը կապված է ընտրության, գործակալության և վերահսկողության ընկալման հետ: Ընկերությունները թերագնահատում են վերահսկողության հեռանկարը: Համաճարակը մարդկանց ավելի շատ վերահսկողություն է տվել, թե որտեղ կարող են աշխատել, ինչ են հագել և այլն:

Քրիստի Քալահան, COO at RxRevu

Կան որոշ վայրեր, որտեղ հեռավար աշխատանքը երբեք տարբերակ չի լինի, քանի որ կա աշխատանք, որտեղ դուք ֆիզիկապես պետք է ինչ-որ բան անեք: Այնուամենայնիվ, այնքան արժեքավոր է, որ կարողանաք հավաքագրել ազգային մակարդակով և կապիտալացնել գիտելիքների այն գրպանները, որոնք այնքան հատուկ են այն, ինչ դուք կառուցում եք: Ես չգիտեմ, թե արդյոք մենք երբևէ կվերադառնանք անձնական միջավայրին, և ընկերությունները պետք է հարմարվեն հիբրիդային աշխատանքին: Մարդիկ քաղցած են ճկունության։ Ես հնարավորություն ունեմ երեխայիս բժշկի մոտ տանել, և երբ ցանկանամ, կարող եմ մասնակցել իմ համայնքին: Առաջ շարժվելը բեռը կլինի ընկերությունների վրա՝ մարդկանց ավելի ճկունություն հաղորդելու համար:

Մարգարետ Չադվիկ, Մարդկային ռեսուրսների գլխավոր տնօրեն at Wolfspeed

Անձնական մարդկանց համար ոչինչ չի փոխվել: Արտադրողականությունը, որը մենք տեսանք տանը աշխատող մարդկանցից, նույնն էր, ինչ գրասենյակում: Մենք սա տեսանք որպես նորարարության միջոց: Մարդիկ այժմ կարող են կառավարել իրենց կյանքը մի փոքր ավելի լավ, քան նախկինում: Մենք կարծիքներ հավաքեցինք մեր աշխատակիցներից այն մասին, թե արդյոք նրանք սիրում են հեռավար աշխատանք, թե հիբրիդ: Մենք շատ արձագանքներ ստացանք մարդկանցից, և նրանք ցանկանում են ճկունություն ունենալ: Այդ ամենը կարող է աշխատել: Դուք վերցնում եք այն, ինչ գիտեք ձեր աշխատանքի մասին, և որքան անհրաժեշտ է ձեզ ներկա գտնվելու ուրիշների և ձեր անձնական կյանքի և աշխատաոճի մասին: Վերցրեք այն, ինչ սովորել եք գրասենյակում աշխատելուց և այժմ տանը աշխատելուց: Աշխատեք այնտեղ, որտեղ այն աշխատում է: Մենք ունենք մեր աշխատակիցներին լսելու մշակույթ:

Melissa Dexter, CPO at Uprise Առողջություն

Մենք հիմա հեռու ենք մնացել, քանի որ ամենամեծ խոչընդոտը, որը ես տեսել եմ, տաղանդներ վարձելն է վերջին 2 տարվա ընթացքում, քանի որ մարդկանց արժեքները փոխվել են: Մենք փորձում ենք վերցնել մեր անշարժ գույքը և թույլ տալ, որ մեր վարձակալությունները սպառվեն և ներդնենք դա ընկերության և աշխատակիցների փորձի մեջ: Եթե ​​դու ինձ ասեիր 3 տարի առաջ, կարող ես հեռակա կարգով մարդկանց օպերացիա վարել, ես կասեի, որ դու խելագար ես: Եթե ​​մարդկանց ստիպեք վերադառնալ գրասենյակ, նրանք կհեռանան: Մենք պետք է առաջին հերթին դնենք մեր աշխատակիցների հոգեկան առողջությունը։

Յոհան դե Յոնգ, կադրերի բաժնի փոխնախագահ համար Վերինտ

Մենք 45% հեռահար և 55% գրասենյակային ենք: Մենք բոլորը տուն գնացին 2020 թվականի մարտին, և մենք երբեք չենք անտեսել: Մենք այդպես էլ պահել ենք։ Աշխատակիցները հարցնում էին, թե երբ նրանցից կպահանջվի վերադառնալ գրասենյակ, և մենք հարցրեցինք մեր աշխատակիցներին ամբողջ աշխարհում, թե ինչ են նրանք ուզում հարցման արդյունքում: Մեր աշխատակիցները ճկունություն են ուզում: Մենք չենք պատրաստվում գրասենյակներ բացել և պահանջել, որ հետ գնան, բայց եթե ցանկանան, կարող են գնալ գրասենյակ։

Այս խոսակցությունները խմբագրվել և խտացվել են պարզության համար: Հատուկ շնորհակալություն ենք հայտնում Քեթլին Ուոլշին, Ջեյմի Գելերին և Սաշա Ֆայֆին երբևէ լավագույն օգնականները լինելու համար: