Արդյո՞ք EY օրենքը կփոխի իրավական առաքման պարադիգմը:

EY-ի ղեկավարությունը վերջերս կանաչ լուսավորված լուրջ վերակազմավորում՝ վերջ տալով ամիսների բուռն շահարկումներին: Ծրագիրն ունի երկու առանցքային կողմ. (1) EY-ի աուդիտորական և խորհրդատվական բիզնեսները կբաժանվեն. և (2) խորհրդատվական բիզնեսը կփոխարինի իր գործընկերության մոդելը հրապարակային առևտրով զբաղվող կորպորատիվ կառուցվածքով:

Վերակազմավորումը ներկայացնում է եզակի Առիթ որպեսզի EY օրենքը ընդլայնի «իրավաբանական ծառայություններ" նորից հորինել, թե ինչպես են դրանք առաքվում, ընդլայնել արտոնագրված փաստաբանների իրավաբանական կարիերայի շրջանակը և դաշնակից իրավաբան մասնագետներ, և հանել ավելի մեծ արժեք իրավական գործառույթից՝ այն համապատասխանեցնելով և ինտեգրելով բիզնեսին։ EY-ն ունի փոխելու ներուժ օրինական առաքման պարադիգմ տրամադրելով բազմամասնագիտական, ուղղահայաց ինտեգրված բիզնես, տեխնոլոգիա, և իրավական լուծումներ։ Սա օգուտ կբերի իր հաճախորդներին, ինչպես նաև ավելի լայն գործարար համայնքին: Այն նաև կառաջարկի կարիերայի նոր տարբերակներ լիցենզավորված փաստաբանների, դաշնակից մասնագետների և պարապրոֆեսիոնալների համար:

Կոռնելիուս Գրոսմանը, EY գլոբալ իրավունքի ղեկավարը, կիսվել է. «Գործընկերության մոդելից անցումը և աուդիտի անկախության սահմանափակումների վերացումը հիմնարար նշանակություն ունեն աշխարհում առաջատարը ստեղծելու մեր տեսլականի համար։ ձեռնարկությունների իրավաբանական ծառայություններ մատուցող»: Այս համարձակ տեսլականին հասնելու հնարավորությունն իրական է, բայց ևս կան բազմաթիվ մարտահրավերներ: Այս հոդվածը կքննարկի երկուսն էլ:

EY-ի կառուցվածքային անցումը բացում է մի քանի հնարավորություններ

Երկկողմանի կառուցվածքային անցումը մի քանի հնարավորություններ կբացի EY Law-ի և խորհրդատվական բիզնեսի համար, որի մաս է կազմում: Աուդիտորական բիզնեսից անջատումը կվերացնի անկախության սահմանափակումները, որոնք խանգարել են նրան օրինական աշխատանք կատարել աուդիտի հաճախորդների համար: Սա ընդլայնում է EY օրենքի շուկան մոտ 20%-ով, նրա մասնաբաժինը Global 2000-ի աուդիտներում: Զգալիորեն ընդլայնված շուկան կհիմնավորի ավելի մեծ ներդրումներ՝ առկա ծառայություններն ավելի արագ ընդլայնելու և հաճախորդների համար օգտակար նոր առաջարկներ մշակելու համար: Աուդիտի սահմանափակումներից անկախությունը նաև կնվազեցնի EY-ի և, երբեմն, նրա հաճախորդների համար զգալի վարչական բեռը:

Սփին-օֆֆը նաև թույլ կտա EY Law-ին հարաբերություններ զարգացնել աուդիտի հաճախորդների հետ: Սա կբացի գործընկերային պայմանավորվածություններ, որոնք արտադրում են նոր ապրանքներ և ծառայություններ, որոնք օգտակար են հաճախորդներին: Օրինակ, EY Law-ը շուտով կարող է համագործակցել մի քանի առաջատար տեխնոլոգիական ընկերությունների հետ, որոնք աուդիտ է իրականացնում: Ցանկում ներառված է Google-ըGOOG
, ԱմազոնAMZN
և Apple-ըAAPL
. EY-ն արդեն ունի ա խորը համագործակցություն Microsoft-ի հետMSFT
, և իր տեխնոլոգիական կապերը ընդլայնելու նրա կարողությունը դուռ կբացի նոր ծառայությունների, ապրանքների և հնարավորությունների համար:

Այս էլիտար համաշխարհային մակարդակում իրավական և տեխնոլոգիական ոլորտների միջև սիներգիան շուկայի բնական առաջընթաց է: Դա կօգնի վերացնել երկու ճյուղերը բաժանող անախրոնիկ խոչընդոտները: Նրանց կապը օգուտ կբերի հաճախորդներին և կընդլայնի առկա իրավական կարիերայի պարամետրերը` խթանելով ներգրավվածությունը միջարդյունաբերական համագործակցության մեջ: Դա կարագանա օրենքի անցում իրավաբանակենտրոն ուղղահայացից մինչև բազմամասնագիտական ​​հորիզոնական գործառույթ: Սա կբերի բիզնեսի, աշխատուժի և հասարակության օգտին:

Օրենքը, տեխնոլոգիան և բիզնեսը դարձել են օրինական առաքման երեք հիմնական բաղադրիչները: Միաձուլումը մինչ այժմ հիմնականում եղել է ժամանակավոր, չունեն մասշտաբ, ինտեգրում և ընդհանուր նպատակ: EY օրենքը նախատեսված է այս երեք առաքման բաղադրիչները մասշտաբով միացնելու համար: Այլ ոլորտների հետ համագործակցությունը կարագացնի EY Law-ի ներքին ինտեգրումը խորհրդատվական բիզնես ծառայությունների այլ գծերի հետ՝ ՏՏ, տվյալների վերլուծություն, ռիսկերի կառավարում, գործընթացների և նախագծերի կառավարում, մի քանիսը մեջբերելու համար: Այն նաև հաճախորդներին կներկայացնի ամբողջական, բազմամասնագիտական, տվյալների վրա հիմնված, գործընթացի վրա հիմնված ինտեգրված լուծում բիզնեսի բարդ մարտահրավերների համար: Անկախ նրանից, թե սա դասակարգված է «իրավաբանական ծառայություններ», կամ այլ բան, դա հսկա քայլ առաջ է բաժանորդներ.

EY Law-ի կարողությունը՝ ինտեգրվելու ավելի լայն խորհրդատվական բիզնեսի հետ և հակառակը, առանցքային է իր տեսլականին հասնելու համար: Նույնը ինտեգրում վերաբերում է հաճախորդներին և աշխատուժին: Նրանց կապող շարակցական հյուսվածքը ընդհանուր է նպատակ. Հաճախորդակենտրոն, բազմամասնագիտական, համագործակցային, թիմային ուղղվածության առաքման կարողություն իրավական ոլորտի համար նոր չափանիշ կսահմանի: Դա կլիներ բարձրացնել իրավական գործառույթի ազդեցությունը բիզնեսի վրա արդյունահանելով դրա թաքնված ներուժը՝ ակտիվորեն բացահայտելու, մեղմելու և մարելու համար ռիսկ ինչպես նաև համագործակցել արժեքների ստեղծման գործում:

EY օրենքը կառուցվածքային վերագործարկում հնարավորություն է տալիս ստեղծել ավելի հարթ, ավելի արագաշարժ, հաճախորդակենտրոն, տվյալների վրա հիմնված, կապիտալացված, համագործակցող, ինտեգրված և արժանիքների վրա հիմնված կազմակերպություն, քան գործընկերության մոդելը այն կփոխարինի: Այն կունենա մուտք դեպի ինստիտուցիոնալ կապիտալ ֆինանսավորել երկարաժամկետ ներդրումներ տեխնոլոգիաների, գործընթացների բարելավման, նոր ծառայությունների, համագործակցային ձեռնարկությունների, ձեռքբերման (ներառյալ իրավաբանական ընկերությունները, որտեղ կարգավորող մարմինները թույլատրվում են) և տաղանդ.

Սա հակասում է գործընկերության մոդելին, որտեղ որոշումների կայացումը դանդաղ է և հաճախ պայմանավորված է նրանով, թե որքան մոտ է գործընկերը թոշակի անցնելուն: Երկարաժամկետ ներդրումներին դիմադրությունը նույնպես կապված է բիզնեսում մնացորդային տնտեսական շահի բացակայության հետ: Սա խթանում է լճացումը, կարճաժամկետ հորիզոնը և հուսահատեցնում ստեղծագործական և նորարարություն.

EY Law-ի կորպորատիվ կառուցվածքը հնարավորություն կտա նրան պարգևատրել աշխատուժի ավելի լայն հատվածին սեփական կապիտալի վրա հիմնված փոխհատուցում, մի բան, որը նա նախատեսում է անել: Սա կխթանի հավատարմությունը, պահպանումը և համագործակցությունը: Սեփական կապիտալի այլ մնացորդային առավելությունները ներառում են՝ թիմային աշխատանք, ձեռնարկության երկարաժամկետ հաջողության մեջ բաժնեմաս, հարստություն կուտակելու ներուժ և նպատակի ավելի հստակ զգացում: Ավելի լայն սեփականության շահերը նույնպես կօգնեն վերացնել օրենքը հիերարխիկ մշակույթ գործընկերների և գործընկերների, իրավաբանների և «ոչ իրավաբանների» և վարձատրվողների և անձնակազմի: Դա կխթանի թիմային աշխատանքը, կբարձրացնի բարոյականությունը և կծառայի որպես փարոս տաղանդների համար, ովքեր փնտրում են այլ «օրինական» միջավայր:

EY Law-ի կառուցվածքային վերափոխումը կառուցված է ամուր հիմքի վրա: Այն ունի առաջատար համաշխարհային ապրանքանիշի ծագում (խորհրդատվական բիզնեսը կգործի նոր անվան տակ, բայց կպահպանի կապերը աուդիտի գործառույթի հետ); խորը C-Suite հարաբերություններ; մուտք դեպի կապիտալ; բազմամասնագիտական ​​փորձաքննություն, որը կտրում է օրենքի հետ հատվող ոլորտները. և լուսավոր ղեկավարությունը, որը վերահսկում է 4,500 փաստաբանների 90 երկրներում:

Փոխակերպումը հնարավորություն է տալիս, բայց գալիս է մարտահրավերներով: Ահա մի քանի հիմնական կետեր, որոնց հետ կարող է ակնկալել EY Law-ը:

Փոփոխությունների կառավարումը EY-ի օրենքի ամենամեծ մարտահրավերն է

EY Law-ի առջև ծառացած ամենամեծ մարտահրավերը, պարադոքսալ կերպով, թանկարժեք ակտիվն է. նրա աշխատուժը: Գործընկերության մոդելից կորպորատիվ մոդելի փոխակերպումը պահանջում է ա մտածելակերպի, մշակույթի, չափումների, կազմակերպչական կառուցվածքի և տնտեսական մոդելի փոփոխություն. Այն պահանջում է մուտքայինից ելքային անցում. անհատներ թիմին; և իրավական կարծիքներ բիզնես լուծումների վերաբերյալ: Ինստիտուցիոնալ գիտելիքների փոխանակում, տվյալներ, և այլ ինստիտուցիոնալ գիտելիքներ/ինտելեկտուալ կապիտալ գործընկերների հետ պետք է լինեն նորմ, ոչ թե բացառություն: Նմանապես, փոխանակումը պետք է իրականացվի օրինական գործառույթի, ինչպես նաև դաշնակից սպասարկման գծերի, ռազմավարական գործընկերների և հաճախորդների հետ: Օրինական մատակարարները, հատկապես իրավաբանները, սովոր չեն դրան։

Ինչպե՞ս կարող է EY Law ղեկավարությունը խրախուսել իր աշխատուժին ընդունել այս և այլ փոփոխությունները: Հնարավորության ձևավորումը լավ տեղ է սկսելու համար: Այդպես է նաև փոփոխության համատեքստը` «ինչու»-ի ապահովումը: Փոփոխությունը ոչ «փոփոխություն է հանուն փոփոխությունների», ոչ էլ պատժիչ: Ավելի շուտ, դա շարունակական արձագանք է հանդիպելու համար իր հաճախորդների պահանջների փոփոխությունը, բիզնես, հասարակությունև շրջակա միջավայրը: Օրենքն այլևս չի կարող չհամապատասխանել մեր աշխարհը վերափոխող մակրոտնտեսական ուժերի հետ:

Աշխատուժի մեծ մասը չի գիտակցում, որ որպես սպառողներ արդեն կամրջել է թվային բաժանումը: Նրանք գնում են առցանց; ընդունել տեխնոլոգիա; ապավինել տվյալներին՝ արագ, տեղեկացված գնման որոշումներ կայացնելու համար. և արժեւորում է մատչելիությունը, թափանցիկությունը, ընտրությունը և հաճախորդների սպասարկումը: Նրանք նախընտրում են մատակարարներին, որոնք գնումների գործընթացը դարձնում են ավելի հեշտ, արագ և ավելի հաճելի:

Եթե ​​իրավաբան մասնագետները նավարկել են թվային բաժանումը որպես հաճախորդներ, ինչու ոչ որպես մատակարարներ: Նրանք պետք է հաշվի առնեն իրենց դերը հաճախորդի/վերջնական օգտագործողի տեսանկյունից. ինչպե՞ս կարող են բարելավել իրենց անհատական ​​և թիմային աշխատանքը՝ հաճախորդների համար ավելի լավ արդյունքներ և փորձ ձեռք բերելու համար:

Բավական չէ, որ ղեկավարությունը և/կամ աշխատուժի մի մասը պարտավորվում է նոր մտածելակերպ ունենալ: Կազմակերպչական հաջողությունը պահանջում է լայն ընդունում և ա թիմային կողմնորոշում. Դա նշանակում է փոխկախվածություն, համագործակցություն, փոխանակում և հաճախորդի անխնա կենտրոնացում: Շեշտը դրվում է շարունակական բարելավման վրա, ոչ թե նախադեպի. բազմազանություն, ոչ միատարրություն; ելք, ոչ մուտք; և թիմը, ոչ թե անհատը: Սրանք օրինական կազմակերպությունների մեծ մասի մշակութային փորձաքարերը չեն, բայց դրանք հիմնականում դառնում են այդպիսին:

Շուկայի մարտահրավերները

Փոփոխությունների կառավարման ներքին մարտահրավերները կողմնորոշվելու EY-ի կարողությունը հիմնարար է արտաքին մարտահրավերներին դիմակայելու նրա հաջողության համար: Ահա շուկայական մարտահրավերների ներկայացուցչական ցանկը, որոնց նա կհանդիպի:

1. Կարո՞ղ է EY օրենքը համոզել GC-ներին ընդունել ուղղահայաց ինտեգրում և հեռանալ երկարաժամկետ գնման որոշումներից:

2. Կարո՞ղ են արդյոք C-Suite/Board կապերը նպաստել մասնագիտական ​​ծառայությունների գնման գործընթացին թարմ տեսք ունենալու համար:

3. Կարո՞ղ է EY Օրենքն օգտագործել կառուցվածքային վերափոխումը և փոփոխությունների հաջող կառավարումը ստեղծելու և մատուցելու ա նպատակին համապատասխան իրավական գործառույթ?

4. Կարո՞ղ է այն համոզել հաճախորդներին և աշխատուժին, որ առաջարկում է անվտանգ, կենսունակ, մասշտաբային այլընտրանք իրավաբանական ընկերություններին (և իրավաբանական ընկերություններին) կամ կորպորատիվ իրավաբանական թիմերին աութսորսինգի գործող երկուական գործընթացին:

5. Որքանո՞վ արդյունավետ կարող է EY Law-ը ինտեգրվել այլ բիզնես խորհրդատվական ծառայությունների հետ, հատկապես այն ծառայությունների հետ, որոնք հատվում են օրենքի հետ: Մասնակի ցանկը ներառում է՝ կառավարում, կարգավորող, տեխնոլոգիա, համապատասխանություն, հարկեր և տվյալների վերլուծություն:

6. Արդյո՞ք այն ձեռք կբերի կամ կհամագործակցի բարձրակարգ համաշխարհային իրավաբանական ընկերության հետ՝ իր «օրինական» ապրանքանիշը/հավատարմագրերը բարձրացնելու համար:

7. Արդյո՞ք EY օրենքը, որը ներկայումս համեմատաբար փոքր ներդրող է խորհրդատվական կազմակերպության եկամուտներին, կապահովի խորհրդատվական բիզնեսի ղեկավարության պարտավորությունը՝ պահպանել անհրաժեշտ ներդրումները և խթանել ներքին համագործակցությունն ու խաչաձև վաճառքը:

8. Արդյո՞ք EY-ը կհաղթահարի բազմաթիվ օրինական գնորդների երկարատև ընկալումը, որ Մեծ քառյակը մնում է իրենց հիմքում որպես հաշվապահական ընկերություններ, այլ ոչ թե օրինական մատակարարներ:

9. Արդյո՞ք այն կկարողանա իրավաբանական ոլորտին, մասնավորապես, GC-ին տեղեկացնել, որ ունի «իրավական միջոցներ»՝ ստանձնելու ավելի լայն, գնալով բարդ իրավական աշխատանք:

Եզրափակում

EY-ի «աշխարհում ձեռնարկությունների իրավաբանական ծառայություններ մատուցող առաջատար ընկերություն ստեղծելու» տեսլականի նշանակությունը գերազանցում է տնտեսական հաջողությունը: Հնարավոր է, որ այն կընդլայնի իր շուկայական մասնաբաժինը և եկամուտները: Ամենակարևորն այն է, թե արդյոք EY Law-ը կարող է վերաիմաստավորել իրավաբանական ծառայությունների մատուցման եղանակը՝ ի շահ հաճախորդների և ընդլայնել իրավական ոլորտի կարիերայի ուղիները: Եթե ​​նրա աշխատուժը կարող է հարմարվել, ապա այն լավ հնարավորություն կունենա: