Ինչու է արտադրողի ապագան ավելին, քան նրանք ստեղծում են

Մի քանի բուռն տարիներից հետո, անկասկած, արտադրական արդյունաբերությունը վերակառուցման շրջան է անցնում: Խանութի հատակից մինչև նիստերի դահլիճ ընկերությունները պետք է գործեն հենց հիմա փոխակերպել իրենց բիզնես մոդելները, եթե նրանք շարունակեն արժեքներ ստեղծել և մատուցել ավելի անկանխատեսելի գործառնական միջավայրում:

Շատ դեպքերում դա նշանակում է բացահայտել նոր հնարավորություններ՝ հաճախորդներին աջակցելու ոչ ավանդական ծառայություններով, ի լրումն այն ապրանքների, որոնք դուրս են գալիս դրանց հավաքման գծերից: Բաշխման իրավասությունից մինչև տվյալների կառավարում, այս կերպ իրենց բիզնես մոդելին ավելացնելը կարող է հզոր ազդեցություն ունենալ արտադրող ընկերության վերջնական գծի վրա:

Այդուհանդերձ, ինչպես նշում է հայտնի ձեռնարկատեր Սթիվ Բլանկը, արժեքային խոսակցության կարևոր երրորդ մասը կա՝ ինչպես գրավել այն երկարաժամկետ հեռանկարում: Եվ արտադրողների համար այստեղ է, որ պահանջվում է էլ ավելի հիմնարար տեղաշարժ: Սեփականության ավանդական մոդելի փոխարեն, որով հաճախորդները գնում են նրանցից միանվագ գործարքների միջոցով, ապագայի հաջողակ ընկերությունները կլինեն նրանք, ովքեր կստեղծեն իրենց ակտիվները, գործընթացները և կարողությունները որպես ծառայություն վաճառելու համար: Ավելին, այս նոր վաճառքները կարող են տեսնել, որ նրանք նույնպես հանդես են գալիս որպես մատակարարներ նոր հաճախորդների համար:

Պարգևատրվող համադրություն

Վաճառքի հայեցակարգը որպես ծառայություն հայտնի է հիմնականում ծրագրային ապահովման ոլորտում, որտեղ ֆիրմաները երկար ժամանակ ծրագրային ապահովման և ապարատային կառավարման բարդությունը նվազեցնելու, շարունակական հարաբերություններ ստեղծելու և ամպի միջոցով ուղղակիորեն հաճախորդներին են մատակարարում հավելվածներ և թարմացումներ: առաջացնել ավելի հետևողական եկամուտների հոսքեր:

Ֆիլմերից և տեսաբովանդակությունից մինչև նորաձևություն, բաժանորդագրության վրա հիմնված նմանատիպ մոտեցումն այժմ շատ այլ ոլորտների հիմքում է: Եվ չնայած բաժանորդագրության մոդելը դեռևս չի հաստատվել արտադրողների շրջանում, այն ընդունող ընկերությունների համար հնարավոր պարգևները և՛ նշանակալից են, և՛ հետաքրքիր: Էներգիան որպես ծառայություն. Որակի հսկողություն. Նորարարություն. Տեխնիկական սպասարկում. Լոգիստիկա. Այսօրվա արտադրական ընկերությունները իրենց հաճախորդների հետ ունեն կենսունակ կապերի հսկայական տեսականի. այդ հպման կետերը տալիս են անհամար տարբերակներ՝ լրացուցիչ արժեքները ստանալու համար, որը կարող է ապահովել ծառայության մոդելը:

Դա անելու նրանց կարողության մեծ մասը կապված է հաճախորդների հետ հարաբերությունների ամրապնդման հետ, և ոչ միայն ապրանքակենտրոն մտածելակերպից հաճախորդակենտրոն մտածելակերպի անցնելու միջոցով, ինչը ընկերությունների ճնշող մեծամասնությունն արդեն պետք է աներ: Ավելի շուտ, խոսքը գնում է համոզվելու մասին, որ նրանք մշտական ​​երկխոսության մեջ են հաճախորդների հետ, որպեսզի իսկապես հասկանան իրենց կարիքները, ակնկալիքները և հիասթափությունները: Միայն դրանից հետո նրանք կարող են զարգացնել իրենց բիզնես մոդելը՝ համապատասխան ապրանքների և ծառայությունների համապատասխան համադրություն մատուցելու համար:

Նրանք պետք է նաև պատրաստ լինեն փորձեր կատարել՝ օգտագործելով մի շարք սպրինտներ՝ փորձարկելու իրենց նոր սպասարկման վրա հիմնված բիզնես մոդելի տարբեր տարրերը, այնուհետև սովորել և զարգացնել արդյունքները, երբ գնում են: Այս տարրերը կարող են տատանվել՝ սկսած գնագոյացման և եկամուտների ճանաչման եղանակից, մինչև որոշել, թե ինչն է ներկայացնում ծառայության գերազանցությունը արժեքային շղթայի բոլոր կետերում: Ամեն դեպքում, այս արագաշարժ մոտեցման ընդունումը կօգնի նրանց ավելի արագ հասնել լիարժեք գործող ընդհանուր մոդելի, քան ամեն ինչ միանգամից կատարելագործելու փորձը:

Եվ վերջապես, նրանք պետք է ներգրավեն իրենց շահագրգիռ կողմերի էկոհամակարգին, ինչպես երբեք: Մատակարարներից և ՏՏ գործընկերներից մինչև բաժնետերեր և խորհրդի անդամներ, արտադրողները պետք է հստակ գիտակցեն իրենց գործընկերներից յուրաքանչյուրի դերը անհրաժեշտ փորձարկումների և, ի վերջո, հաճախորդների համար ճիշտ արդյունքների ապահովման գործում: Լինելով ազնիվ և թափանցիկ «Ի՞նչ է ինձ համար» հարցին պատասխանելիս: էկոհամակարգի բոլոր գործընկերների համար նույնպես կենսական նշանակություն ունի համագործակցության և պահանջվող գնման մակարդակն ապահովելու համար:

Դրա մեջ երկարաժամկետ

Ինչքան էլ որ սա խանգարող հնչի, ծառայության վրա հիմնված բիզնես մոդելի ավելացումը նույնպես երազանք չէ: Փաստորեն, դրա մի քանի տպավորիչ օրինակներ կան արդեն արտադրական արդյունաբերության մեջ: GE Current-ը մեկն է: GE-ի կողմից ստեղծվել է որպես էներգիայի բաժանորդագրման և կառավարման ծառայություն, այն եղել է ընկերության հիմնական բիզնես մոդելի չափազանց հաջող (և շահութաբեր) ընդլայնում:

Նմանապես, Rolls-Royce-ի TotalCare ծրագիրը թույլ է տվել ընկերությանը դուրս գալ միայն ավիաընկերություններին շարժիչներ վաճառելուց և տրամադրել բաժանորդային ծառայություն՝ վաճառքից հետո այդ շարժիչների կառավարման և օպտիմալացման համար: Հատկանշական է, որ Rolls-Royce-ը նաև տեսել է, թե ինչպես է ձևափոխել իր մատակարարների գործընկերության բնույթը, որպեսզի պահպանի ծրագրի սպասարկման և վերանորոգման ծառայության մատուցման համար անհրաժեշտ արտադրանքներին և բաղադրիչներին շարունակական հասանելիությունը:

Երկու դեպքում էլ հավելյալ եկամուտների, հաճախորդների հետ ավելի խորը հարաբերությունների և ավելի մեծ ճկունության առումով շարունակական օգուտները զգալի են եղել, և պետք է հզոր ոգեշնչում ապահովեն այլ արտադրական ընկերությունների համար՝ նման քայլեր ձեռնարկելու համար: Իհարկե, բարձրորակ արտադրանքի ստեղծումը միշտ կլինի ոլորտի ֆինանսական և գործառնական հաջողության առանցքը: Բայց զարգացնելով իրենց բիզնես մոդելը՝ նաև վաճառելով իրենց ակտիվները, գործընթացները և հնարավորությունները որպես ծառայություն, արտադրողները կարող են շարունակել այդ արժեքը երկար ժամանակ գրավել ապագայում:

Այս հոդվածում արտացոլված տեսակետները հեղինակ(ների) տեսակետներն են և պարտադիր չէ, որ համընկնեն Ernst & Young LLP-ի կամ համաշխարհային EY կազմակերպության այլ անդամների տեսակետներին: