United Airlines-ի ոչ ոգեշնչող «Հաջորդ» պլանը անտեսում է կարևոր իրողությունները

Ավիաընկերությունները ստեղծում են ռազմավարական ծրագրեր՝ օգնելու բիզնես մոդելի, աճի պլանի կամ տարբերակման կոդավորմանը: Առավել հայտնիներից մեկը Continental Airlines-ի «Առաջ գնալ պլան», նախագծվել են Գորդոն Բեթունի և Գրեգ Բրեննեմանի կողմից: Այս ծրագիրը խթանեց ընկերությանը և երկար տարիներ հստակ առաջնահերթություններ սահմանեց: Շատ ռազմավարական ծրագրեր նման են ստերոիդների վերաբերյալ առաքելության հայտարարություններին, ինչը նշանակում է ավելի մանրամասն տեսլական, թե ինչպես է ընկերությունը գործելու և ինչն է սահմանում նրա հիմնական արժեքները:

United Airlines-ը հենց նոր թողարկեց նոր պլան, որը կոչվում է «UnitedNext»: Հանդիպելով նոր ինքնաթիռների հսկայական պատվերի, որոնք կօգտագործվեն հին սարքավորումները փոխարինելու, տարածաշրջանային թռիչքների արդիականացման և աճի ավելացման համար՝ ընկերությանը անհրաժեշտ էր միջոց՝ այս պատվերը համատեքստի մեջ դնելու համար: Սա չորս մասից բաղկացած ծրագիր է, որը բաժանված է սյուների, որը կոչված է ոգեշնչել և համախմբել ընկերությանը առաջիկա տարիներին արագ փոփոխության և աճի համար: Այնուամենայնիվ, պլանը քիչ է մանրամասն նկարագրում, թե ինչպես են նրանք անելու սրանից որևէ մեկը, և փոխարենը կարծես պարզեցված ծրագիր է, որը ցանկացած ավիաընկերության պլանի հիմնական գաղափարների վերամշակումն է, ինչպես վստահելի վազքը և հաճախորդների հետ հաճելի լինելը:

Սյուն 1, նավատորմի աճ

Միացյալ ծրագրի այս հենասյունն է պատճառը, որ այդ ծրագիրն ընդհանրապես գոյություն ունի: «Յունայթեդը» ունի 500 ինքնաթիռ, որոնք կմատակարարվեն առաջիկա հինգ տարում, ինչը հսկայական գործառնական և նյութատեխնիկական մարտահրավեր է: Պլանի հայտարարության մեջ ընդգծվում էր, թե որքան դժվար կլինի գտնել ինքնաթիռների համար անհրաժեշտ օդաչուներին, և որքան ավելի շատ օդանավակայանի դարպասներ կպահանջվեն։ Սրանք ճշմարիտ են, և հինգ տարի շարունակ ամեն շաբաթ միջինը երկու ինքնաթիռ նշանակում է, որ սա հերկուլեսական խնդիր է լինելու:

Սրանում հաշվի չեն առնվում նաև այլ ինքնաթիռների թոշակի անցնելը և հավանական վարձակալության վերադարձը այս նույն ժամանակահատվածում: Բացի այդ, օդաչուների ուսուցման լրացուցիչ ցիկլերը նոր սարքավորումների մեջ, հատկապես նրանք, որոնք շարժվում են տարածաշրջանային ինքնաթիռներից, կնշանակի, որ օդաչուների ժամերի ավելի մեծ տոկոսը կվճարվի ոչ եկամտաբեր գործունեության համար:

Սյուն 2, Գործառնական գերազանցություն

Այս հենասյունը հիմնականում կենտրոնացած է ժամանակին աշխատելու վրա, ներառյալ ժամանակին հետ մղելը, նույնիսկ այն դեպքում, երբ կապերը կարող են բացակայել արդյունքում: Տարօրինակն այս հենասյան մեջ, ինչպես և հաջորդը, այն է, թե որքան պարզ և հիմնարար է այն: Արդյո՞ք «Յունայթեդն» ասում է, որ իրենք այսօր չեն ձգտում օպերատիվ գերազանցության, այլ ավելի շուտ պետք է ունենան սա մշակված ծրագրում, որպեսզի իրենց թիմը կենտրոնանա:

Տրանսպորտի վարչություն չափում է ավիաընկերության ժամանակին կատարողականը և, անկասկած, Յունայթեդը, ինչպես մյուս ավիաընկերությունները, անընդհատ դիտում է սա: Նրանք նաև, ինչպես մյուս ավիաընկերությունները, լրացնում են իրենց թռիչքները լրացուցիչ ժամանակով, որպեսզի օգնեն ավելի լավ տեսք ունենալ այս ցուցանիշի վրա: Արդյո՞ք սա նշանակում է, որ նրանք կվերանայեն օդանավի շրջադարձի բոլոր կողմերը դարպասի մոտ, կամ գուցե նույնիսկ վերանայեն սպասարկման ընթացակարգերը՝ ավելի լավ շահագործում ապահովելու համար: Բազմաթիվ պատճառներ կան, որ ավիաընկերությունները հուսալիորեն չեն աշխատում, և թեև դրանցից շատերը վերահսկելի են, որոշները՝ ոչ: Միացյալ պարբերաբար հանդես է եկել որպես միջին փաթեթի ավիաընկերությունԱրդյո՞ք այս պլանը ասում է, որ նրանք ավելի շատ գումար կծախսեն, կնվազեցնեն օգտագործումը և ավելի շատ մարդկանց կօգտագործեն ավելի լավ, թե՞ գերազանց գործելու համար:

Սյուն 3, Հաճախորդների սպասարկում

Ինչպես և երկրորդ սյունը, այս մեկն էլ հարց է տալիս. «Յունայթեդը» չի՞ կենտրոնանում այսօր հաճախորդների սպասարկման վրա: Այստեղ նրանք կենտրոնանում են Խթանողի զուտ միավոր (NPS), Bain-ի կողմից ստեղծված չափանիշ: NPS-ն այս հարցը տալիս է ծառայության յուրաքանչյուր գնորդին. որքանո՞վ եք հավանական, որ խորհուրդ կտաք այս ծառայությունը ձեր ընկերոջը: 1-10-ից պատասխանելով, 0-1 պատասխանները համարվում են քննադատողներ, իսկ 9-10 միավորները համարվում են խթանող: Յուրաքանչյուր խթանողի համար մեկ միավոր պակաս մեկ միավոր յուրաքանչյուր տրակտորի համար տալիս է ձեր NPS գնահատականը, ինչը նշանակում է, որ 3-ից 8-ի միջև եղած պատասխաններն արդյունավետորեն անտեսվում են: Այսպիսով, NPS-ի միավորները կարող են տատանվել -100-ից մինչև +100:

NPS-ի և ավիաընկերությունների հետ երկու մարտահրավեր կա. Մեկն այն է, որ NPS-ը պատմական կապ չունի ավիաընկերությունների եկամուտների հետ: Պարտադիր չէ, որ NPS-ի ավելի ցածր միավորներ ունեցող ավիաընկերությունները ֆինանսական առումով ավելի քիչ լավ արդյունքներ ունենան: Ավիաընկերությունների հետ կապված երկրորդ մարտահրավերն այն է, որ NPS-ի միավորները խիստ տարբերվում են գործառնական հուսալիության հետ: Երբ թռիչքը ժամանակին է, NPS-ի միավորները հակված են բարձր լինելու, բայց երբ թռիչքը ուշանում է, նույնիսկ ընդհանուր առմամբ լավ գնահատված ավիաընկերության դեպքում, NPS-ի միավորները տուժում են: Հաճախ վստահելի ավիաընկերությունը ոչ հուսալիից տարբերում է այն, ինչ տեղի է ունենում, երբ ամեն ինչ սխալ է ընթանում: NPS-ը որպես հաճախորդների սպասարկման հիմնական չափիչ օգտագործելը անտեսում է շատ բաներ, որոնց մասին հաճախորդները հոգ են տանում, ներառյալ բորտուղեկցորդների ուշադրությունը, օդանավակայանի կարճ գիծը, ավելի լավ համտեսող սնունդը, չվճարելը պայուսակի համար և շատ ավելին:

Սյուն 4, Միավոր ծախսերի վերահսկում

«United Next» պլանը կենտրոնանում է տեխնոլոգիայի վրա՝ որպես միավորի ծախսերը վերահսկողության տակ պահելու միջոց՝ նույնիսկ հարյուրավոր նոր ինքնաթիռներ ներդնելով, անձնակազմի մեծ քանակություն պատրաստելիս և ավելին անելով արդյունավետ աշխատելու և ավելի բարձր NPS վաստակելու համար: Սրա խնդիրն այն է, որ ամենամեծ երկու ծախսերը, որոնց հետ բախվում է ցանկացած ավիաընկերություն, աշխատուժի և վառելիքի ծախսերն են: Եթե ​​նրանք խոսում են աշխատուժը փոխարինելու տեխնոլոգիայի մասին, դա կարող է իմաստալից լինել որպես ծախսերի վերահսկում, բայց հավանական չէ, որ լավ ընդունվի այն ծրագրի կողմից, որը նախատեսված է թիմը աշխուժացնելու համար: Նոր ինքնաթիռների նոր շարժիչները, անշուշտ, պետք է ավելի խնայող լինեն վառելիքի վրա, բայց այդ նոր ինքնաթիռները կբերեն սեփականության բարձր ծախսեր:

Խոշոր հանգույցի և խոսափողի գործողությունները նույնպես կապված չեն միավորի ցածր ծախսերի հետ: Այս տեսակի գործողությունները պահանջում են շատ դարպասներ և հարմարությունների և աշխատուժի առավելագույն օգտագործում: Նրանք նաև նվազեցնում են օդանավերի օգտագործումը կամ ինքնաթիռի օդում անցկացրած ժամանակը, քանի որ շատ ինքնաթիռներ պետք է լինեն միաժամանակ գետնին և չեն կարող մեկնել, քանի դեռ բոլոր ուղևորները և պայուսակները չեն տեղափոխվել այլ ինքնաթիռներից: Այս տեսակի հանգույցները լավ են շատ ուղևորներ առաջացնելու համար, բայց իրական գնով: Ինձ համար պարզ չէ, թե ինչպես է տեխնոլոգիան դա զգալիորեն բարելավում:

Չորս իրողություններ, որոնք չեն հասցեագրված պլանում

Ցանկացած լավ ծրագիր ուղղված է ոչ միայն ձգտումների նպատակներին, այլև արտացոլում է բիզնեսի իրողությունները: «United Next» պլանը, համենայն դեպս, ինչպես հայտնի է դարձել հանրությանը, բաց է թողնում չորս հիմնական բան, որոնց հետ բախվում է «Յունայթեդը», որոնք կդժվարացնեն հասնել իր նպատակներին: Դրանցից ամենաակնառուը աշխատուժն է, ոչ միայն արդեն նշված օդաչուների տեսքով: Ավիաընկերություններն օգտագործում են շատ մարդկանց, և «Յունայթեդի»՝ զգալիորեն աճելու և խոշոր հանգույցները գործարկելու ծրագիրը կնշանակի ավելի շատ մարդ, քան սովորականը: Սա ահռելի ճնշում կգործադրի նրանց աշխատավարձի, աշխատավարձի և նպաստների գծի վրա՝ ի հավելումն այն մարտահրավերների, թե ինչպես մնալ աշխատակազմով պիկ ժամանակներում:

Հաջորդ խնդիրը, որը չի լուծվում Միացյալ ծրագրում, բիզնես տրաֆիկի կառուցվածքային փոփոխությունն է: Վերջին ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ Գործարար տրաֆիկի մինչև 40%-ը կարող է չվերադառնալ, United-ի նավատորմի աճը և բիզնես շուկայի կենտրոնացումը, հավանաբար, պետք է արդյունավետ լինեն գների նկատմամբ զգայուն հանգստի ճանապարհորդների մեծ աճով: Լինելով աշխարհի «ամենամեծ և լավագույն» ավիաընկերությունը, ինչպես նշում է գործադիր տնօրեն Սքոթ Քիրբին այս ծրագրով, կարող է պահանջել, որ գործարար ճանապարհորդները բոլորը վերադառնան հաջողակ լինելու համար: Նույնիսկ այս մարտահրավերին չանդրադառնալը թերահավատություն է բերում ծրագրին: Դրա հետևանքը ցածր գնով, ժամանցի վրա կենտրոնացած ավիաընկերությունների արագ աճն է: Վերջին IPO-ներով և ստարտափներով, որոնք բոլորն էլ կենտրոնացած են հանգստի ճանապարհորդների վրա, բիզնեսի այս հատվածն է, որ նոր ներդրումներ է ձեռք բերում և աճում նույնիսկ ավելի արագ տեմպերով, քան Յունայթեդը նախատեսում է աճել: Թե ինչպես «Յունայթեդը» կպահպանի գների պրեմիումը, որն անհրաժեշտ է իր բարձր ծախսերի կառուցվածքի համար, ակնհայտ չէ:

Չորրորդ և վերջին իրականությունը «Յունայթեդի»՝ իրենց կենտրոններում գների վերահսկողության բացակայությունն է: Delta-ն, որն ունի ռեսուրսների և ժամանակացույցի առյուծի բաժինը Ատլանտայում, Մինեապոլիսում, Դետրոյթում, Նյու Յորքի LaGuardia-ում և գնալով ավելի ու ավելի շատ Սիեթլում, նրանց գրեթե չի մրցում տեղական երթևեկության համար, հատկապես նրանց շրջանում, ովքեր կվճարեն ավելի լավ ծառայության կամ անդադար ծառայության համար: թռիչք. Նմանապես, ամերիկացին այս ուժեղ դիրքում է Դալլասում, Մայամիում և Շարլոտում: United-ը շեղում է Չիկագոյի O'Hare օդանավակայանը American-ի հետ, ունի երկու էժանագին ավիաընկերություններ, որոնք պայքարում են երթևեկության համար Դենվերում, և գործում է Նյուարքում, որը կորցրել է իր պաշտպանությունը և ունեցել է ցածր գնով փոխադրողների կարողությունների մեծ աճ: Հյուսթոնի IAH օդանավակայանում «Յունայթեդն» ունի Դալլասի կամ Ատլանտայի նման ներկայություն, բայց շուկան այնքան էլ մեծ չէ և դեռ ունի հարավ-արևմուտք՝ մեծ գործառնությամբ, որը բարձրացնում է տեղական գները ամբողջ քաղաքում՝ Հոբբի օդանավակայանում: Արդյունքում, «Յունայթեդը» մրցում է ճանապարհորդների համար իր ցանցի մեծ մասի յուրաքանչյուր գնային կետով: Տարածաշրջանային ինքնաթիռները մեծ ռեակտիվներով փոխարինելը մեծացնում է այս մարտահրավերը, այն չի լուծում: Շատ աճը կարող է ի վերջո դառնալ նոր կապիտալի մեծ քանակություն, որն ապահովում է իր ներդրումների համար քիչ կամ առանց վերադարձի:

Եթե ​​որևէ մեկը ձեզ ասեր, որ կա ավիաընկերություն, որն ունի պլան, որը հիմնված է հուսալի գործելու, հաճախորդների հետ լավ լինելու և ծախսերը վերահսկելու վրա, դուք նախ կհարցնեիք «լավ, ինչո՞վ է սա տարբերվում աշխարհի ցանկացած այլ ավիաընկերությունից»: Դա է «Յունայթեդի» հաջորդ պլանի իրական խնդիրը: Այս ամենը հիմնված է հինգ տարում 500 ինքնաթիռ ավելացնելու վրա, մարտահրավեր, որն անկասկած մեծ ուշադրության կարիք ունի: Պլանը, որն իսկապես անհրաժեշտ է «Յունայթեդին», կներառի «վերակառուցել հարաբերությունները մեր բոլոր աշխատակիցների հետ», «գտնել ճանապարհ՝ տիրապետելու մեր հիմնական կենտրոններին», «գործել այնպես, ինչպես հաճախորդները մեր ճանապարհին չեն» և «անտեսել ULCC աճը, քանի որ մենք չենք ամեն դեպքում ուզում են իրենց ցածր վարձավճարով երթեւեկությունը»: Ինչպես կա, Միացյալ «Հաջորդը» ավելի շատ նման է Միացյալ «Անցյալին»: