Հաջողության հասնելու համար յուրաքանչյուր արտադրող պետք է դառնա նիհար, միջին ռազմավարական մեքենա

Ամեն ինչ սկսվեց Taiichi Ohno-ից և Toyota Production System-ից՝ արտադրության նոր մոտեցմամբ, որը կոչված է վերացնելու անարդյունավետությունը ավտոարտադրողի գործունեության բոլոր ասպեկտներից:

Իրականում, Ohno-ի մեթոդոլոգիայի հաջողությունն այնպիսին էր, որ այն շարունակեց ստեղծել հետպատերազմյան արտադրության հիմքը: Նիհարությունը դարձավ արդյունաբերության մանտրան, մինչդեռ թափոնները՝ լինի դա նյութերի, գույքագրման, աշխատուժի, տրանսպորտի կամ որևէ այլ բանի, թշնամին էր:

Մինչև այսօր, և արտադրող ընկերությունների մեծամասնության համար արդյունավետությունը առավելագույնի հասցնելու անհրաժեշտությունը, հատկապես շարունակվող տնտեսական և աշխարհաքաղաքական անորոշության լույսի ներքո, մնում է առաջնահերթություն: Այնուամենայնիվ, ի տարբերություն Օհնոյի օրերի, նրանց պատասխանն այս մարտահրավերին թվայնացումն է: Արդեն առաջադեմ տեխնոլոգիաները, ինչպիսիք են ռոբոտային գործընթացների ավտոմատացումը, թվային երկվորյակները և մեքենայական ուսուցումը, օգնում են բարձրացնել արտադրողականությունը, վերացնել թափոնները և նվազեցնել ծախսերը:

Այնուամենայնիվ, երբ ընկերությունները առաջադիմում են թվայնացման իրենց ճանապարհին, շատերը նաև անտեսում են մի կարևոր բան. այն է, որ կապն այս արդյունավետության մղման և իրենց ընկերության ավելի լայն ռազմավարական նպատակներն արագացնելու ունակության միջև: Առանձին մատակարարման շղթայի փորձնական և գործառնական նախագծերում ներդրումներ անելու փոխարեն, հաջողակ արտադրական ընկերությունները պետք է մտածեն, թե ինչպես իրենց թվային գործառնությունների միջավայրը կարող է նոր հնարավորություններ ստեղծել կազմակերպության համար որպես ամբողջություն:

Ռազմավարական ներդրում

Իհարկե, դա պահանջում է ներդրումներ, կամ, ավելի ճիշտ, դրան մոտենալու այլ ձև: Այսպիսով, արտադրողների համար առաջին քայլը C-suite-ին համոզելն է, որ նա անցնի անցյալի սլացիկ մտածողությունը և թվայնացումը դիտի որպես ընկերության բազմաթիվ ոլորտների դրական և ռազմավարական ազդեցության միջոց:

Կայունությունը հիանալի դեպք է: Արտադրական կամ մատակարարման շղթայի ղեկավարներից քչերը, եթե այդպիսիք կան, կույր են իրենց կազմակերպության շրջակա միջավայրի ազդեցությունը նվազեցնելու անհրաժեշտության հանդեպ: Այնուամենայնիվ, ըստ Ա EY-ի վերջին ուսումնասիրությունը, երրորդն ընդունում է, որ չունի կայուն մատակարարման շղթաների բիզնես գործ, և գրեթե կեսն ասում է, որ իրենց ընկերությունը պայքարում է կայուն մատակարարման շղթայի գործունեության վերադարձը չափելու համար:

Այնուամենայնիվ, թվային լուծումներից շատերը, որոնք նախատեսված են սարքավորումների արդյունավետությունը խթանելու համար, իրականում կարող են օգնել արտադրողներին լրացնելու այս բացը: Սենսորներից մինչև տվյալների վերլուծություն, նման գործիքները կարող են օգտագործվել նաև էներգիայի կառավարումը բարելավելու և բույսերի և օբյեկտների միջոցով նյութերի հոսքը խելացի դարձնելու համար: Սա ակտիվորեն աջակցում է ընկերության ընդհանուր կորպորատիվ կայունությանը և բնապահպանական, սոցիալական և կառավարման նպատակներին:

Նմանապես, ներդրումներ կան, այսպես կոչված, «հսկիչ աշտարակներում»: Դիտելով իրենց գործառնական սիլոսում՝ այս կենտրոնացված առցանց հարթակները նպատակ ունեն արտադրողներին ավելի լավ պատկերացում տալ իրենց արժեքային շղթայի մասին՝ սկսած առաքումները հետևելուց և հետագծելուց մինչև մատակարարման հնարավոր խափանումների հայտնաբերումը: Բայց օգտագործելով այս ուժեղացված տեսանելիությունը՝ ավելի արդյունավետ հաղորդակցվելու համար, ֆիրմաները կարող են բարելավել հաճախորդների փորձը՝ ընդհուպ մինչև խնդիրների առաջացման դեպքում նրանց պրոակտիվ առաջարկելով առաքման այլընտրանքներ: Սա, իր հերթին, խթանում է պահպանումը, խթանում է եկամուտները և, ի վերջո, աջակցում է դրանց աճի օրակարգին:

Ավելին, արտադրողները, որոնք թվային տեխնոլոգիաներ են կիրառում իրենց գործունեությունը պարզեցնելու համար, կարող են նաև զգալիորեն նպաստել իրենց գիտելիքների ակտիվներին: Դա պայմանավորված է նրանով, որ ձեռք բերված ցանկացած պատկերացում կարող է տարածվել կազմակերպությունում և օգտագործվել հասցեագրման համար հմտությունների բացերը, արագացնել նորարարությունը և աջակցել արագ որոշումների կայացմանը:

Օհնոյից այն կողմ

Հուսադրող է, որ այս ավելի ռազմավարական միավորված մոտեցման օրինակներ արդեն կան գործողության մեջ: Մի քանի դեղագործական ընկերություններ օգտագործում են թվային գործառնությունների նախաձեռնությունները՝ արագացնելու իրենց ավելի լայն կայունության ճանապարհորդությունը, մինչդեռ այլ տեխնոլոգիական ընկերություններ հաջողության են հասնում՝ օգտագործելով թվայնացումը՝ փոխելու իրենց ընկերության ընդհանուր մշակույթն ու վարքագիծը՝ ավելի հաճախորդակենտրոն էկոհամակարգ ստեղծելու համար:

Այն, ինչ միավորում է այս կազմակերպություններին, թվային փոխակերպումը տեսնելու նրանց կարողությունն է ավելին, քան պարզապես ծախսերի կրճատման խաղը, փոխարենը օգտագործելով այն՝ առաջ մղելու իրենց բիզնեսի ավելի լայն հրամայականները: Անկախ նրանից, թե դա պետք է խթանի կայունության արդյունավետությունը, բարելավել հաճախորդների փորձը կամ ուժեղացնել գիտելիքների ակտիվները, այժմ արտադրողների խնդիրն է ստեղծել այս բացակայող օղակը և կապիտալացնել այն: Տարիներ շարունակ Ohno-ի նիհար արտադրության սկզբունքները ձևավորել են արդյունաբերությունը: Այն ընկերությունները, ովքեր համարձակություն ունեն դուրս գալու իրենց սահմաններից, կձևավորեն ապագան:

Այս հոդվածում արտացոլված տեսակետները հեղինակի տեսակետներն են և պարտադիր չէ, որ արտահայտեն Ernst & Young LLP-ի կամ համաշխարհային EY կազմակերպության այլ անդամների տեսակետները: