Աճը արագացնելու համար արտադրողները պետք է նորամուծություններ կատարեն իրենց արտադրանքից դուրս

Հայտնի ամերիկացի ձեռնարկատեր Սթիվ Բլանկը նկարագրում է բիզնես մոդելը, թե ինչպես է ձեր ընկերությունը ստեղծում, մատուցում և գրավում արժեք: Եվ տասնամյակներ շարունակ, արտադրական արդյունաբերությունը սահմանել է այդ արժեքը՝ արտադրանք ստեղծելու, մատուցելու և նորարարելու իր ունակությամբ:

Սա միշտ բարձր կլինի ցանկացած արտադրողի հիմնական իրավասությունների ցանկում. նրանք, ի վերջո, զբաղվում են իրեր պատրաստելու գործով: Բայց ինչպե՞ս կարող են դրանք արագացնել աճը: Երբ աշխարհը և շուկան զարգանում են, նրանց արտադրանքը նույնպես պետք է դառնա պատմության միայն մի մասը, երբ խոսքը վերաբերում է այն ամբողջական արժեքին, որը նրանք կարող են բերել: Իրականում, ոչ թե կենտրոնանալու միայն առանձնահատկությունների և գործառույթների վրա, այն ընկերությունները, որոնք ապագայում կկենտրոնանան աճի վրա, կլինեն նրանք, ովքեր կընդլայնեն իրենց տեսակետը իրենց արտադրանքներից դուրս՝ փոխարենը դառնալով իսկապես բիզնես մոդելի կենտրոնական:

Սենյակի բարելավման

Անելիքներ կան։ Համաձայն EY CEO Imperative-ի վերջին ուսումնասիրության՝ արտադրական առաջատարների միայն 30%-ն է համարում բիզնես մոդելի նորարարությունը որպես աճի և փոխակերպման առաջնահերթ շարժիչ ուժ՝ զիջելով այնպիսի ոլորտներին, ինչպիսիք են տեխնոլոգիաները (55%) և ֆինանսները (38%): Սա, իր հերթին, սահմանափակում է նրանց հնարավորությունները՝ օգտվելու նոր հնարավորություններից ավելի դինամիկ շուկայում:

Որպես Ernst & Young LLP տնօրեն, Սթիվեն Նիքվիստ«Արտադրող ընկերությունների մեծամասնության առևտրային մոդելները նախագծված էին հիմնականում ապրանքները հնարավորինս արդյունավետ շուկա մղելու համար (այսինքն՝ ծախսերը նվազեցնելու համար): Բայց այսօրվա խիստ փոփոխական աշխարհաքաղաքական և տնտեսական լանդշաֆտում արտադրանքի վրա հիմնված այս մոտեցմանը հավատարիմ մնալը հանգեցնում է կոշտության և դանդաղության, որն իրականում ռիսկ է ստեղծում աճի համար»:

Այս ռիսկը մեղմելու համար արտադրողները պետք է իրենց ավելի լավ վիճակում դնեն շուկայի փոփոխվող պայմաններին արագ արձագանքելու համար: Սա նշանակում է հիմնվել իրենց գործող բիզնես մոդելների վրա՝ հաշվի առնելու, թե ինչպես կարելի է իրենց գործունեության յուրաքանչյուր տարր դիրքավորել ընկերության համար արժեք առաջ բերելու համար: Ճկունությունը և ճկունությունը կամ «ընտրովիությունը», ինչպես ասում է Նիքվիստը, հաջողության նոր սյուներն են:

Այն սկսվում է հաճախորդներից

Այս ավելի բազմակողմանի մոտեցմանը անցնելը սկսվում է իրենց կազմակերպությունների ստեղծած արժեքի իրական ըմբռնումից, բայց ոչ քննարկման կենտրոնում ապրանքները կամ ծախսերը դնելով: Ավելի շուտ, ընկերությունները պետք է արժեքին նայեն իրենց հաճախորդների աչքերով և դրանով իսկ սկսեն բացահայտել գնորդների սեգմենտները (և հնարավորությունները) միայն այն մարդկանցից, ում նրանք վաճառում են իրենց արտադրանքը:

Օրինակ, պատկերացրեք պահեստամասերի մատակարարը արդյունաբերական օրիգինալ սարքավորումներ արտադրողին (OEM): Այդ մատակարարը կարող է հարաբերությունները դիտարկել շատ ավանդական ձևով. այլ կերպ ասած, այն ապահովում է այն բաղադրիչները, որոնք անհրաժեշտ են OEM-ին սեփական վերջնական արտադրանքը պատրաստելու համար: Բայց եթե այն ավելի հաճախորդակենտրոն տեսակետ ունենար, ընկերությունը կսկսի տեսնել, որ իրականում բաղադրիչները միակ միջոցը չեն, որով նա արժեք է ապահովում:

Միգուցե OEM-ը գնահատում է մատակարարի կարողությունը՝ բաշխելու իր բաղադրիչները մի քանի գործարաններում՝ բազմաթիվ աշխարհագրություններում, ինչը նշանակում է, որ հաճախորդների հետ հարաբերություններն ավելին են, քան հենց իրենք՝ ապրանքները: Եվ երբ մասերի մատակարարը հայտնաբերում է այդ առավելությունը, այն փոխում է արժեքի շուրջ քննարկումները:

Ցույց տվեք գումարը

Այս հավելյալ արժեք ստեղծելու հնարավորությունների հայտնաբերումն առաջին քայլն է, բայց ամենակարևոր տարրը դրանք դրամայնացնելու ուղիներ գտնելն է: Այսպիսով, նույն մասերի մատակարարին վերևից վերցնելու համար ի՞նչ կպահանջվի, որ ընկերությունը իրականում գումար վաստակի իր բաշխման իրավասությունից: Պատասխան. նախագծել և իրականացնել բիզնես մոդել, որը թույլ է տալիս դա վաճառել որպես ծառայություն շուկայում այլոց համար:

Բնականաբար, նոր գործառնական մտածելակերպի հետ մեկտեղ, այս նոր բիզնես մոդելը պահանջում է նաև ճիշտ մարդիկ, որոնք պետք է ղեկավարեն այն: Ինչպես ասում է Nyquist-ը, «Դուք պետք է ստեղծեք բազմաֆունկցիոնալ թիմ՝ որոշումների կայացման գործընթացով, որը հավասարակշռում է աճը, ռիսկը և ծախսերը, և որը թույլ է տալիս ստեղծել բիզնես մոդելի տարբեր տարբերակներ՝ համաձայն որոնց ապրանքները և/կամ ծառայությունները ցանկանում եք մատուցել: »: Այլ կերպ ասած, իսկական բիզնես մոդելի նորարարությունը պահանջում է նաև պատրաստակամություն վերափոխելու կազմակերպության տաղանդը և հավաքագրման ռազմավարությունը:

Էվոլյուցիա ոչ հեղափոխություն

Իհարկե, արժեքի ավանդական, ապրանքակենտրոն սահմանումից շեղվելը զգալի փոփոխություն է արտադրողների ճնշող մեծամասնության համար, որոնցից շատերը իրենց ընկերությունները կառուցելու են արդյունավետության, ծախսերի օպտիմալացման և արտադրանքի օգտագործելիության ժառանգության վրա: Նման փոխակերպումը կարող է սարսափելի հնչել:

Այսպիսով, թերևս դրան նայելու ավելի լավ միջոց է որպես էվոլյուցիա, ոչ թե հեղափոխություն: Խոսքը ներկայիս բիզնես մոդելներից ազատվելու մասին չէ: Խոսքն անգամ դրանք փոխելու մասին չէ: Փոխարենը, խոսքը գնում է այն մասին, որ ընկերությունները ավելացնում են նոր բիզնես մոդելներ, որոնք ստեղծում են եկամուտների և աճի թարմ հնարավորություններ, ոչ թե աճող աճը, որը հակված է կապված լինել արտադրանքի նորարարության հետ, այլ իրական քայլերի գործառույթի աճին, քանի որ այն տանում է նրանց դեպի նոր շուկաներ:

Նախկին օրինակին վերադառնալու համար, հավանաբար, այդ նույն մասերի մատակարարը զարգացնում է իրավասություն, որը կենտրոնացած է բլոկչեյնի միջոցով արտադրանքի հետագծելիության վրա: Մատակարարն այնուհետև անցնում է վերը նկարագրված քայլերով՝ ստեղծելու բիզնես մոդել, որը կարող է դա շուկա հանել որպես ծառայություն: Արժեքի մի ամբողջ նոր հոսք է ստեղծվում ի լրումն (ոչ փոխարենը) իր գոյություն ունեցող ապրանքների և բաշխման կարողությունների:

Իրականում, երբ խոսքը գնում է դեպի բիզնես մոդելի վրա հիմնված նորարարություն տեղափոխելու մասին, սա, թերևս, ամենահետաքրքիր կողմն է: Դինամիկ շուկայի անկասկած մարտահրավերների ֆոնին հնարավորություններն առատ են, ինչպես նաև դրանք օգտագործելու հնարավոր ուղիները: Ինչպես ասում է Բլանկը, բիզնես մոդելը արժեք ստեղծելու, մատուցելու և գրավելու միջոց է: Եթե ​​նրանք բավականաչափ համարձակ են իրենց արտադրանքից դուրս նորարարություններ անելու համար, այսօրվա արտադրողները հնարավորություն ունեն դա անել մի քանի անգամ:

Այս հոդվածում արտացոլված տեսակետները հեղինակ(ների) տեսակետներն են և պարտադիր չէ, որ համընկնեն Ernst & Young LLP-ի կամ համաշխարհային EY կազմակերպության այլ անդամների տեսակետներին: