Այս նախկին փաստաբանը խաթարել է պաղպաղակի կատեգորիան Halo Top պաղպաղակով և այժմ նպատակ է դնում շոկոլադին իր նոր ցածր կալորիականությամբ ապրանքանիշով

2017-ին Halo Top-ը դարձավ ԱՄՆ-ում վաճառվող թիվ 1 պաղպաղակը և նույնիսկ ճանաչվեց տարվա լավագույն գյուտերից մեկը TIME ամսագրի կողմից: Պաղպաղակն իր տեսակի մեջ մեկն էր, որը բռնկեց ցածր կալորիականությամբ և բարձր սպիտակուցային արտադրանքի մի ամբողջ կատեգորիա, որտեղ առաջատար ընկերությունները նույնիսկ գործարկեցին կրկնօրինակ մրցակիցներ՝ մոլուցքի մեջ մտնելու համար: Halo Top-ը համահիմնադրվել է նախկին իրավաբանների՝ Ջասթին Վուլվերթոնի և Դագ Բութոնի կողմից, և ապրանքանիշն ունեցել է CPG-ի արդյունաբերության մեջ ամենադրամատիկ աճի պատմություններից մեկը՝ 2 թվականին 2015 միլիոն դոլարի վաճառքից հասնելով և ընդամենը երկու տարվա ընթացքում 300 միլիոն դոլարի։ .

Այսօր Բուտոնը սկսում է իր հաջորդ ապրանքանիշը, քանի որ նպատակ է հետապնդում պաղպաղակի կրկնակի չափս ունեցող կատեգորիա՝ շոկոլադ: 2021 թվականին Բուտոնը հիմնեց GATSBY Chocolate-ը՝ շուկայում ամենացածր կալորիականությամբ շոկոլադը, և արդեն թողարկել է մոտ 10 ապրանք՝ այս տարի ավելի շատ նորամուծություններ ներկայացնելու հավակնոտ ծրագրերով, այդ թվում՝ եզակի ապրանքներ, ինչպիսիք են գետնանուշի կարագի բաժակները (մի բաժակը ընդամենը 50 կալորիայով): Վարսակի կաթի վրա հիմնված առաջիկա գիծը, որը վեգանական է և բուսական է: Ես նստեցի նրա հետ՝ ավելի շատ խոսելու Halo Top-ում նա սովորած դասերի և այն մասին, թե ինչպես է նա կիրառում այդ փորձառությունները որպես GATSBY Chocolate-ի գործադիր տնօրեն:

Դեյվ Նոքս. Մինչ GATSBY-ի գործարկումը, դուք Halo Top-ի համահիմնադիրն էիք: Բայց ձեր մասնագիտական ​​կրթությունը եղել է որպես իրավաբան: Ինչպե՞ս սկսվեց այդ առաջին ձեռնարկատիրական ճանապարհորդությունը:

Դագ Բուտոն. Ես միշտ սիրում եմ ասել, որ դա ուղիղ գիծ է փաստաբանական քննություն հանձնելու և պաղպաղակ պատրաստելու միջև: Ես ավարտել եմ քոլեջը 2007-ին և, եթե տնտեսությունը եղավ, ինձ համար հեշտ որոշում էր ասել. «Հեյ, ես մի փոքր կշարունակեմ դպրոցական գործը»: Ես նայեցի Fortune 500-ի գործադիր տնօրենների ցուցակը, և այն նրանց կողքին ուներ նրանց դիպլոմները: Նրանցից մեկ տոննա MBA-ի կոչում ունեին, բայց ես նկատեցի, որ մեկ տոննա ևս իրավագիտության աստիճաններ ուներ: Ես մտածեցի, որ կարող եմ գնալ իրավաբանական դպրոց, և դա ինձ համար հնարավորությունների դռներ կբացի, ուստի ես ընդունվեցի իրավաբանական դպրոց՝ արդեն իմանալով, որ չեմ ուզում զբաղվել իրավաբանությամբ:

Իմ նախկին բիզնես գործընկեր Ջասթին Վուլվերթոնը՝ Halo Top-ի հիմնադիրը, ստեղծել է օրիգինալ բաղադրատոմսը իր տան խոհանոցում։ Նա նաև իրավաբան էր, և մենք հանդիպեցինք բոլոր տեղերի իրավաբանների բասկետբոլի լիգայում: Երբ ես պատրաստվում էի լքել իմ ներկայիս փաստաբանական գրասենյակը, նա ինձ պատմեց այս առողջարար պաղպաղակի մասին, որը նա պատրաստել էր իր խոհանոցում: Նրան անհրաժեշտ էր գործընկեր, որը կօգնի գումար հավաքել և մեծացնել բիզնեսը: Ես հավատքի թռիչք կատարեցի, և կարծում եմ, որ երկուսս էլ միամտորեն մտածեցինք, որ դա հեշտ կլինի: Մենք կարծում էինք, որ արտադրանքը կտրատած հացից ի վեր ամենալավ բանն է, և եթե այն հենց նոր գնայինք, այն կթռչի դարակներից: Մենք արագ խոնարհվեցինք այդ առումով։

Նոքս. Քանի որ երկուսդ էլ գալիս եք իրավական կողմից, ինչպե՞ս եք բաժանել, թե ինչի վրա կկենտրոնանաք Halo Top-ի հետ:

Կոճակ: Շատ մարդիկ տարվում են դրանով, երբ փորձում են գտնել որևէ մեկին, ով ունի լրացուցիչ հմտություններ: Դա ընդամենը իմ երկու ցենտն է, բայց ես չէի կարող ավելին չհամաձայնել: Ոչինչ հրթիռային գիտություն չէ, և ամեն ինչ կարելի է սովորել: Ավելի կարևոր է ունենալ նմանատիպ աշխատանքային էթիկա, նմանատիպ կրքեր և գործելաոճի նման ձևեր: Սրանք կարևոր են հաջողակ բիզնես գործընկեր գտնելու համար, ի տարբերություն «նա հիանալի է մարքեթինգում, իսկ ես հիանալի եմ մատակարարման շղթայում»: Ջասթինը և ես լրացնում էինք միմյանց, այնպես որ դա մեզ թույլ տվեց հիանալի գործընկերներ լինել և ամեն ինչ բաժանել: Սկզբում դա նշանակում էր, որ նա սկսեց ֆինանսներով և մարքեթինգով, մինչդեռ ես կենտրոնացած էի վաճառքի և մատակարարման շղթայի վրա:

Բայց դա ամենևին էլ մեր փորձի պատճառով չէր: Մենք պետք է ամեն ինչ սովորեինք ի սկզբանե: Դա մնաց ճշմարիտ, երբ մենք աճեցինք: Երբ մենք սկսեցինք աճել և ստիպված եղանք մարդկանց վարձել, ես դժվարին ճանապարհով պարզեցի, որ ռեզյումեի հիման վրա որևէ մեկին աշխատանքի ընդունելը, ով ունի տասնամյա մարքեթինգային փորձ, հաճախ ավելի վատ է, քան պարզապես ավելի երիտասարդ, ավելի քաղցած և պակաս փորձառու մեկին վարձելը: Ինչ-որ մեկը, ով ունի այդ գնալու մտածելակերպը, կանի ամեն ինչ և ամեն ինչ և կաշխատի իր հետույքը: Ես սովորեցի այդ մեկը դժվարին ճանապարհով:

Նոքս. Եթե ​​դուք չեք փնտրում որևէ մեկի մասնագիտական ​​փորձը, ինչպե՞ս եք գտնում ճիշտ մտածելակերպն ու տաղանդը:

Կոճակ: Իսկապես դժվար է։ Մենք այնքան շատ սխալներ թույլ տվեցինք, ուստի այն, ինչ ես այսօր ասում եմ, հետադարձ հայացք է 20/20 և քաղած այդ դասերը: Հայտնի է, որ մեր առաջին վարձույթը մեր ամենավատ վարձումն էր, և մենք ստիպված էինք շատ արագ անցնել նրանցից: Այն, ինչ ես սովորաբար փնտրում էի, ռեզյումե ստեղծողը չէ: Ոչ թե ինչ-որ մեկը, ով արել է ճիշտ բաներ կամ ստուգել է ճիշտ վանդակները, միշտ փնտրում է հաջորդ առաջխաղացումը: Ինչ-որ մեկը, ով կենտրոնացած է տիտղոսի վրա կամ ինչ-որ մեկը, ով կենտրոնացած է առաջխաղացման վրա, ինձ համար պարզապես հսկայական կարմիր դրոշներ են: Ես ուզում եմ մեկին, ով նման է. «Ես կմիանամ ամեն ինչի համար: Ես թքած ունեմ իմ կոչման վրա. Ես նույնիսկ թքած ունեմ իմ աշխատավարձի վրա. Ես պարզապես ուզում եմ օգնել: Ես այնքան զայրացած եմ, թե ինչ եք անում: Ինչ կարող եմ անել?" Եթե ​​դուք կարող եք գտնել այդ տեսակի մարդկանց, ցատկեք և պահեք նրանց վրա սիրելի կյանքի համար: Նրանք կլինեն լավագույն վարձույթը, որ երբևէ ընդունել եք:

Մյուս բանը, որ ես կասեի, հակասում է ավանդական իմաստությանը, այն է, որ ընկերներն ու ընտանիքը լավագույն վարձու աշխատողներն են: Սրանք մարդիկ են, ում դու մոտիկից ճանաչում ես և ովքեր քեզ մոտիկից են ճանաչում: Նրանք մարդիկ են, որոնց դուք, տեսականորեն, կարող եք վստահել: Նրանք մարդիկ են, ովքեր դրան վերաբերվելու են որպես աշխատանքի: Կարծում եմ, որ դա ստարտափի կյանքի մեծ մասն է՝ գտնել մեկին, ով դրան վերաբերվում է որպես աշխատանքից ավելին:

Նոքս. Ստարտափի առաջին օրերին ինչպե՞ս եք առաջարկում ձեռներեցներին հաղթահարել այդ անծանոթ մարտահրավերները:

Կոճակ: Այն սկսվում է դաշտից դուրս մտածելուց և մի քանի մարտավարությունից: Նախ, դուք պարզապես պետք է ունենաք սովորելու այս անհագ ցանկությունը: Դուք պետք է ցանկանաք խոսել որևէ մեկի և բոլորի հետ, և պարզապես սովորեք, թե ովքեր են նրանք, ինչ են անում, ինչպես են անում և ինչու են դա անում: Այդ հետաքրքրասիրությունը պետք է լինի ձեր ԴՆԹ-ում: Երկրորդ, դուք պետք է մտնեք սկսնակ մտքով, օգտագործելով Սիլիկոնային հովտի առաջին սկզբունքների տրամաբանությունը: Դուք պետք է ներս մտնեք և տվեք այնպիսի հարցեր, ինչպիսիք են՝ «Ինչո՞ւ եք դա նորից անում: Ինչո՞ւ է դա կարևոր»: Եվ հետո կարողանալ չընդունել նրանց պատասխանը որպես ավետարան, այլ մտածել նրանց պատասխանի մասին և ասել. «Դա իմաստ ունի՞»: Կամ կա՞ այս մասին մտածելու ավելի լավ միջոց, թե՞ դա անել: Դա նորարարության առանցքն է: Խոսքը բացթողումներ գտնելու և վայրեր գտնելու մասին է, որտեղ դուք իսկապես կարող եք հատուկ բան անելու հնարավորություն ունենալ:

Նոքս. Քանի որ բիզնեսը սկսեց արագ մասշտաբավորվել, միշտ նպատակ ունեի՞ք ինչ-որ պահի վաճառել բիզնեսը:

Կոճակ: Դա հաստատ պլանն էր։ Մենք չէինք ուզում լինել փոխաբերական Բենի և Ջերիի պաղպաղակ վաճառողները 60 տարի անց: Մեր նպատակն էր դուրս գալ առաջին իսկ օրվանից: Մեր պատմության մեջ հետաքրքիրն այն է, որ մենք ունեինք խելահեղ աճ, որտեղ մենք 2 միլիոն դոլարի համախառն վաճառքից 2015 թվականին հասանք ավելի քան 350 միլիոն դոլարի մանրածախ վաճառքի դոլարով 2017 թվականին: Դա երկու տարվա ընթացքում՝ 2 միլիոն դոլարից մինչև 350 միլիոն դոլար: Դա իմ երբևէ տեսած աճի ամենաանհավանական կորն է: Դրա մի մասը լինելը և այնտեղ նստել սեղանի շուրջ, զարմանալի էր: Բացասական կողմն այն էր, որ մենք շատ արագ աճեցինք՝ մեզ ձեռք բերելու համար: Երբ դու այդքան արագ աճում ես, դա այնքան էլ գծային չէ, որքան 2 միլիոն դոլարից մինչև 20 միլիոն դոլարից մինչև 50 միլիոն դոլարից մինչև 75 միլիոն դոլարից մինչև 100 միլիոն դոլար: Սա ավելի ստանդարտ աճի կոր է, որի շուրջ ընկերությունները կարող են փաթաթել իրենց գլուխները: 2 միլիոնից մինչև 300 միլիոն դոլար, ոչ ոք իսկապես չէր կարող գլուխը փաթաթել դրա շուրջը: Մենք 2017 թվականին առաջարկ ստացանք վաճառել ընկերությունը 50 միլիոն դոլարով։ Մենք դուրս եկանք սենյակից՝ հարցնելով, թե արդյոք նրանք ցանկանում են ավելացնել ևս մեկ զրո այնտեղ:

Այնուհետև 2018 և 2019 թվականներին մենք բախվեցինք տարեցտարի անկումների, քանի որ հենց այդ ժամանակ շուկա մտավ մրցակցությունը: Մենք աճի կորի մյուս կողմում էինք: Նույնիսկ եթե դուք անում եք 250 միլիոն դոլար, դա այնքան էլ լավ չի թվում, երբ նախորդ տարի 300 միլիոն դոլար էիք արել: Մենք դժվարին վաճառքի գործընթաց ունեինք, քանի որ մենք չափազանց արագ աճեցինք՝ գագաթնակետին վաճառելու համար, և այնուհետև մենք ստիպված էինք վաճառել, մինչդեռ փորձում էինք բացատրել տարեցտարի անկումը և ինչպես էինք կայունացնում բիզնեսը: Միշտ պլանավորվում էր վաճառել, բայց լավագույնս կազմված պլանները հաճախ խեղաթյուրվում են:

Նոքս. Ինչպե՞ս եք վերցրել Halo Top-ի աճի մասին դժվար վաստակած դասերը և դրանք կիրառել ձեր հաջորդ բիզնեսում GATSBY-ի հետ:

Կոճակ: Որքան ավելի հեռու եմ ես ստանում այն, ինչ ես հիմա անվանում եմ ժառանգական Halo Top-ից և վաճառքից, այնքան ավելի հաջողակ եմ զգում: Մենք ջնջեցինք մեր պոչերը, և ես հավատում եմ, որ դուք ինքներդ եք բերում ձեր բախտը կյանքում: Բայց թվում է, որ այդ մեկը ածելիի ծայրի պես բարակ էր՝ հաջողակ լինելու կամ ձախողվելու առումով: Մենք բարեբախտաբար ընկանք այդ ածելիի աջ կողմը։

Հնացած Halo Top-ում մենք երբեք չենք ստեղծել ընկերության մշակույթ՝ գրելով ընկերության առաքելությունը կամ նման բաները: Մենք այնքան դժոխք էինք ցանկանում լինել այն, ինչ մենք անվանում էինք հակակորպորատիվ և չունենանք այս կորպորատիվ ձևականությունները կամ բյուրոկրատական ​​մեքենան, որը դանդաղեցնում էր ամեն ինչ: Մենք ուզում էինք ճարպիկ մնալ: Բայց երբ դուք մեծանում եք մասշտաբով, այս բաները, ինչպիսիք են ընկերության առաքելությունը, դառնում են այնքան կարևոր, քանի որ ինչ-որ պահի դուք անձնական հարաբերություններ չունեք բոլորի հետ: Այն, ինչ ես սովորել եմ հետին պլանում, կա հավասարակշռություն: Չափազանց կարևոր է ամուր հիմքեր ապահովել մարդկանց և թիմի, ինչպես նաև մշակույթի և առաքելության առումով, որի վրա կարող եք կառուցել: Եթե ​​դուք դա արել եք, երբ դժվար ժամանակներ եք ունենում, դա կարող է լինել առաջնորդող լույսը մութ օրերի միջով, հյուսիսային աստղը, որին դուք նայում եք:

Երկրորդ դասը իսկապես կենտրոնանում է գործընթացի և ոչ թե արդյունքների վրա՝ ճամփորդություն, ոչ թե նպատակակետ: Կենտրոնանալով միայն այն, ինչ դուք կարող եք վերահսկել, այլ ոչ թե այն, ինչ ձեր վերահսկողությունից դուրս է: Դա ինձ համար մարտահրավեր է: Մենք բոլորս մարդ ենք, և դժվար է արգելափակել այդ արտաքին աղմուկը, չկենտրոնանալ մրցակիցների վրա, չլինել LinkedIn-ում և անհանգստանալ, թե ով է հենց նոր 10 միլիոն դոլար հավաքել A Series A: Աղմուկը կարող է թունավոր լինել ձեր բարոյականության համար: և ձեր հոգեվիճակը: Կարևորը կենտրոնանալն է այն ամենի վրա, թե ինչ է անում ձեր թիմը լավագույնս: Կենտրոնանալով գործընթացի վրա և վերահսկելով այն, ինչ կարող եք վերահսկել: Դժվար է դա անելու կարգապահություն ունենալ։ Ինձ համար դա կանոնավոր կերպով վերանայելու և կազմակերպության մեջ սերմանելու մասին է:

Նոքս. Ո՞րն էր GATSBY Chocolate-ը որպես ձեր հաջորդ ձեռնարկության ոգեշնչում:

Կոճակ: Ստարտափի կյանքի իմ ամենասիրած օրերն են հումքը, առաջին օրերը, երբ միայն դու ես ու փոքր թիմը: Այն այնքան ինտիմ է, այնքան ինտենսիվ, բայց դա իմ բացարձակ սիրելին է: Ես հաստատ մոռացել էի, թե որքան դժվար է դա: Բայց հիմա, երբ վերադարձել եմ դրան, ես չէի կարող ավելի երջանիկ լինել, բայց դա հեշտ չէ:

ԳԵԹՍԲԻ թիմի հետ մենք ինքներս մեզ հարցրեցինք, թե ինչ ենք ուզում անել հետո: Մենք չմրցեցինք, այնպես որ չկարողացանք վերադառնալ պաղպաղակի մեջ, բայց պաղպաղակից դուրս ամեն ինչ արդար խաղ էր: Մենք նայեցինք բազմաթիվ կատեգորիաների: Ի վերջո, մենք որոշեցինք շոկոլադը մի քանի պատճառով. Թիվ մեկ, այնտեղ չկար որևէ այլ ցածր կալորիականությամբ շոկոլադ: Նույնիսկ ցածր շաքարով շոկոլադները, ինչպիսին Lily's-ն է, ունեն գրեթե նույնքան կալորիա, որքան Hershey's-ի նման ապրանքանիշը: Երկրորդ համարը մրցանակի չափն էր: ԱՄՆ-ում շոկոլադի շուկան երկու անգամ ավելի մեծ է, քան պաղպաղակի համաշխարհային շուկան։ Երկինքը սահմանն էր այն նորարարությունների հետ, որոնք մենք կարող էինք անել, և դա լինելու էր զվարճալի կատեգորիա, որը պետք է զբաղվի:

Նոքս. Երբ որոշեցիք կատեգորիան, ինչպե՞ս սկսեցիք լուծել այդ պատկերացումը ցածր կալորիականության վերաբերյալ:

Կոճակ: Այն սկսվում է հիմնական արտադրանքից և հիմնական բանաձևից: Մենք ծախսել ենք ավելի քան մեկ տարի՝ մշակելով մեր բաղադրատոմսը, և այստեղ դուք փորձում եք անել ամեն ինչ՝ կալորիաները կրճատելու համար: Սա հրթիռային գիտություն չէ այս տարածքում գտնվող մարդկանց համար, բայց դուք փորձում եք կրճատել շաքարը, ավելացնել սպիտակուցը, ավելացնել բջջանյութը և կտրել ճարպը, որտեղ կարող եք: Օրվա վերջում արտադրանքը պետք է խելամիտ լինի: Դուք նպատակ ունեք հասնելու այն կետին, երբ ապրանքն ինքնին կպահի գրեթե բոլոր նրանց, ովքեր փորձում են այն, քանի որ նրանք պարզապես հիացած են նրանով, թե որքան հիանալի է այն համի, հյուսվածքի և սնուցման առումով:

Դա անելուց հետո նորարարության երկրորդ փուլը պետք է դառնա նորարարական բազմաթիվ հարթություններում: Ոչ ոք չունի մեր կալորիականությունը, բայց էլ ի՞նչ կարող ենք մենք անել, որպեսզի ծրարը մղենք, երբ խոսքը վերաբերում է համին կամ ձևին, բացի սննդից: Մոտ ժամանակներս մենք հանդես կգանք նոր ապրանքներով, որոնք ոչ միայն ունեն սննդային խաղ, այլ իսկապես կզարմացնեն և կուրախացնեն բոլորին մի բանով, որը շատ նոր է համի և ձևաչափի առումով:

Նոքս. Երբ դուք ունեք այդ տարբերակված արտադրանքը, ինչպե՞ս եք մտածում բաշխման հետ կապված ճիշտ ընտրությունների մասին:

Կոճակ: Ցանկացած ապրանքանիշի համար այն սկսվում է ձեր արտադրանքից: Չարժե հաճախորդ ձեռք բերել, քանի դեռ ձեր ապրանքը չի պահպանել այդ հաճախորդին: Եթե ​​դուք այդ շեմին չհասնեիք, ես մեկ դոլար կամ մեկ վայրկյան ժամանակ չէի ծախսի որևէ մեկին ձեռք բերելու վրա: Քանի դեռ չեք հասել այդ շեմին, այնուհետև դուք նայում եք այդ տարբեր եկամուտների ուղղահայացներին:

Բայց ես կարծում եմ, որ գրեթե բավարար ուշադրություն չկա եկամտաբերության վրա, մասնավորապես, ձեր միավորի տնտեսության և առողջ, համախառն մարժա ունենալու վրա: Հիմնականում ուշադրությունը կենտրոնացված է եկամտի և բազմակի եկամտի վրա, որոնք խթանում են ձեր գնահատումը: Եվ դա հանգեցնում է «հաջողակ» ապրանքանիշերի, որոնք դեռևս շահութաբեր չեն, որտեղ նրանք կորցնում են տարեկան տասնյակ միլիոնավոր դոլարներ և նույնիսկ հայտնվել են հանրության մեջ:

Դա ուղղակի խենթություն է ինձ համար: Դա չի նշանակում, որ դուք չեք կարող հաջողության հասնել այդ կերպ, բայց դա նման է շշի մեջ կայծակ բռնելուն և վիճակախաղում շահելուն: Կամ կարող եք փորձել դիրքավորվել հաջողության հասնելու լավագույն հնարավորության համար, որպեսզի այն հավանական դարձնեք, այլ ոչ թե հաջողակ, որ դա տեղի ունեցավ: Եթե ​​դուք կենտրոնանում եք շահութաբերության վրա, հատկապես այն միավորների տնտեսության վրա, որոնք գտնվում են եկամտի ալիքներում, ապա դա կարևոր է: Մի հետապնդեք միլիոնավոր դոլարների D2C եկամուտները, օրինակ, եթե դա ձեզ ավելի շատ կարժենա դա ստանալու համար: Ես գիտեմ շատ բրենդերի, որոնք 20 միլիոն դոլար են վաճառում, բայց 20 միլիոն դոլար են ծախսում մարքեթինգի վրա՝ այդ վաճառքները ստանալու համար: Դուք անում եք այս ամբողջ աշխատանքը և այս ամբողջ ջանքերը, և դուք պարզապես համստեր եք անիվի վրա, որովհետև օրվա վերջում դուք դեռ զրո կամ պակաս ունեք, եթե դա ձեռնտու չէ: Դա մի բան է, որին մենք սովորել ենք դժվարին ճանապարհով և մեծ ուշադրություն ենք դարձնում ԳԵԹՍԲԻ-ում: