Համաճարակը ընդմիշտ փոխել է մատակարարման շղթայի կառավարման մասնագիտությունը

Փորձագետների համար սովորական է նայել առաջ և կանխատեսել, թե ինչպես կփոխվի ոլորտը կամ մասնագիտությունը: Երբեմն ավելի խորաթափանց կարող է լինել հետ նայելը և նշել վերջին մի քանի տարիների ընթացքում տեղի ունեցած հնարավորությունները: Մատակարարման շղթայի կառավարման մասնագիտության փոփոխությունները կտրուկ են.

Նախ, «մատակարարման շղթայի կառավարում» տերմինը ընդհանուր օգտագործման մեջ չէր մինչև COVID-XNUMX։ Եթե ​​մասնագետն ասում էր, որ աշխատում է մատակարարման շղթայի կառավարման ոլորտում, ապա նրանք պետք է բացատրեին, թե դա ինչ է նշանակում: Ոչ երկար. Այժմ, սակայն, տերմինը, թեև ամենուր տարածված է, դարձել է արդարացման մի բան: Եթե ​​դուք գնում եք խանութ՝ ինչ-որ բան փնտրելու, և այն չկա, առևտրականները կարող են դրա մեղքը բարդել մատակարարման շղթայի վրա՝ անկախ իրական պատճառից:

Երկրորդը, եղավ հսկայական ֆինանսական խթան, որը տրամադրվել էր աշխարհի տարբեր երկրների կողմից, որոնք օգտագործվում էին աշխարհը դեպրեսիայի մեջ չընկնելու համար: Սա ստացվեց: Այնուամենայնիվ, դա փոխեց նաև աշխատանքի և կապիտալի հարաբերությունները։ Մի խոսքով, աշխատողներն ավելի շատ ընտրություն ունեն: Ավելի դժվար է աշխատողներ գտնելն ու պահելը։ Արդյունքն այն է, որ աշխատուժի արդյունավետության վրա այդքան եզակի կենտրոնանալու փոխարեն, ընկերությունները պետք է հաշվի առնեն բարոյականությունը: Պահեստներում, օրինակ, լուծումներից մեկն աշխատուժի կառավարումն է։ Աշխատուժի կառավարման համակարգերը աշխատանքը բաժանում են շատ հատիկավոր գործողությունների, սահմանում են այդ առաջադրանքները հատկացված ժամանակահատվածում կատարելու թիրախներ և չափում, թե ինչպես են աշխատողները անում օրվա ընթացքում ժամանակի չափանիշներին հակառակ: Ապացուցված է, որ այս լուծումները զգալիորեն մեծացնում են արտադրողականությունը: Բայց հիմա պահեստի կառավարման լուծումների մատակարարները խոսում են գամեյֆիկացիայի մասին. ինչպե՞ս կարող է հավելվածը աշխատանքը զվարճացնել աշխատողների համար:

Ավտոմատացման միտումը երբեք չի անհետացել: Բայց աշխատողներ գտնելու դժվարությունը հսկայական մարտահրավեր է դարձել շատ գործարաններում և պահեստներում: Պահեստային ռոբոտների և ճկուն գործարանային ավտոմատացման առանց այն էլ արագ աճող շուկան արդյունքում գերլիցքավորվել է:

Երրորդ, COVID-ի մատակարարման բոլոր խափանումները տուն բերեցին մատակարարման շղթայի ռիսկերի ավելի լավ կառավարման անհրաժեշտությունը: Ռիսկերի կառավարումը ծանր վաճառք էր: Բազմազգ կազմակերպությունները գիտեին, որ կարող են տեղի ունենալ իրադարձություններ, որոնք կարող են արժենալ տասնյակ կամ հարյուրավոր միլիոնավոր դոլարներ: Բայց այս իրադարձությունները կանխատեսելի չէին՝ կարող էին լինել, կարող էին ոչ: Եվ շատ անհատական ​​իրադարձություններ, որոնք կարող էին տեղի ունենալ, այնքան հազվադեպ էին, որ պիտակվեցին «սև կարապի իրադարձություններ»: Սրա արդյունքն այն է, որ ընկերությունները չկարողացան հաշվարկել ներդրումների եկամտաբերությունը՝ բարելավելով այդ հնարավորությունները: Այսպիսով, շատ ընկերություններ հիմնականում ներդրումներ չեն կատարում այս տեխնոլոգիայի մեջ: Ընկերությունները սովորաբար ընդունում են բարելավված մատակարարման շղթայի ռիսկերի կառավարումը աղետից հետո, այն բանից հետո, երբ ձին արդեն փախել էր այրվող գոմից: Օրինակ, ավտոարդյունաբերությունն ընդունեց ռիսկերի կառավարումը Ֆուկուսիմայի միջուկային աղետից հետո: COVID-ը Ֆուկուսիմայի կատեգորիայի իրադարձություն էր, որը վերաբերում էր բոլոր ոլորտներին:

Բայց քանի որ ընկերություններն ընդունեցին ռիսկերի կառավարման առաջադեմ լուծումները, նրանք հայտնաբերեցին, որ թեև այս լուծումներից մի քանիսը շատ լավ են իրական ժամանակում ռիսկերը հայտնաբերելու համար մատակարարման շղթայում մեկ աստիճան վերև, նրանք չէին կարող բացահայտել մատակարարման շղթայում մի քանի մակարդակով առաջացող ռիսկերը. կոչվում է «n- մակարդակի խնդիր»: Բայց COVID- ի մատակարարման խափանումները, շատ հաճախ, պարզվեց, որ n- մակարդակի խնդիր է: Օրինակ, ավտոարդյունաբերությունը, որը միլիարդներ կորցրեց կիսահաղորդչային չիպերի պակասի պատճառով, ուներ մատակարարներ, որոնք չէին կարողանում ստանալ իրենց արտադրանքի համար անհրաժեշտ չիպերը: Այսպիսով, OEM-ները չկարողացան ստանալ իրենց անհրաժեշտ ենթահավաքները և մեքենայի բաղադրիչները: Everstream Analytics-ն ապացուցել է, որ հսկայական քանակությամբ տվյալների, գրաֆիկական տվյալների բազաների և արհեստական ​​ինտելեկտի համադրությունը կարող է անել այս n-աստիճան մատակարարների նույնականացման դժվարին աշխատանքը՝ շատ ավելի քիչ ջանքերով և ավելի լավ հուսալիությամբ: Interos-ը պնդում է, որ նույնն է անում, բայց ես չեմ կարողացել դա հաստատել՝ խոսելով նրանց հաճախորդներից մեկի հետ:

Ինչպես մատակարարման շղթայի կառավարում տերմինի դեպքում, ռիսկերի կառավարումը նկարագրելու համար օգտագործվող բառապաշարն ավելի քիչ է, քան ճշգրիտ: Բիզնեսի մասնագետները խոսում են «ճկունության» և «առաձգականության» մասին, ասես դրանք նույն բանն են: Նրանք չեն.

Ճկուն մատակարարման շղթայով ընկերությունը կարող է արագ արձագանքել պահանջարկի մեծ աճին կամ նվազմանը: Կամ դա կարող է տեսնել մատակարարման կամ լոգիստիկ խափանում, որն ավելի արագ կազդի նրանց վրա, քան նրանց մրցակցությունը: Այս առաջադեմ տեսանելիությունը կարող է նրանց թույլ տալ ավելի արագ շարժվել, որպեսզի կողպեն իրենց սակավաթիվ իրերը կամ անհրաժեշտ տրանսպորտը, քան իրենց մրցակիցները: Արագաշարժ ընկերությունը նման է ֆուտբոլի կես հետույքին, որը կարող է արագ սլանալ դեպի ձախ կամ աջ՝ կախված բացումից:

Ի տարբերություն արագաշարժության, տոկուն ընկերությունն անում է այն, ինչ կարող է անել, նախապատրաստվելով անխուսափելի ցնցումներին, որոնց նրանք կբախվեն: Նրանք նման են մարզիկի, ով կատարում է ծանր մարզումներ, որոնք անհրաժեշտ են իրենց գերազանցության համար: Այս ընկերությունները գնում են առանցքային բաղադրիչներ ձեռք բերելու ավելի շատ մատակարարներից, երաշխավորում են, որ նմանատիպ բաղադրիչների մատակարարները չեն գտնվում նույն տարածաշրջանում, և անում են ավելի շատ մոտակայքում: Նրանք նաև նվազեցնում են իրենց պարտքի մակարդակը և նստում են ավելի շատ կանխիկի վրա: Եվ շատերն ավելացնում են մատակարարների ռիսկերի կառավարման պարտականությունները իրենց գնումների մենեջերների կողմից իրականացվող աղբյուրների առաջադրանքներին: Մի խոսքով, ճարպկությունը նշանակում է ավելի արագ արձագանքել կարողանալը, ճկունությունը նախապատրաստվելն է:

Ի վերջո, COVID- ը հսկա ցնցում էր մասնագիտության համար: Մատակարարման ցանցի շատ մասնագետներ երկար ժամեր են աշխատել հսկայական սթրեսի տակ: Նրանց կատարումը գովասանքի էր արժանի։ Ճգնաժամն օգնեց ընկերություններին բացահայտել տաղանդավոր մատակարարման շղթայի աշխատակիցներին, որոնց արժանիքները նախկինում աննկատ էին մնացել: Շատ մասնագիտություններ առաջադիմեցին: Մատակարարման շղթայի այլ երիտասարդ վերլուծաբաններ և պլանավորողներ մի քանի ամսվա ընթացքում սովորեցին բաներ, որոնք անցյալում սովորելու համար տարիներ կպահանջվեին: Մյուսներն այրվել են ու թողել մասնագիտությունը։

Ամփոփելով, կարելի է ասել, որ մատակարարման շղթայի կառավարումը որպես մասնագիտություն երբեք նույնը չի լինի: Ռազմական ռազմավարությունը ընդմիշտ փոխվեց Հիրոսիմայից հետո. Մատակարարման շղթայի ռազմավարությունը նույն կերպ փոխակերպվել է COVID-ով: