Ստորագրեք տարբերանշանով Becton Dickinson (BD) բժշկական տեխնոլոգիաների ընկերության տարածաշրջանային շտաբում ... [+]
Getty Images
Կորոնավիրուսի հարվածից ի վեր, մատակարարման շղթայի ղեկավարներն ընդունել են մատակարարման շղթայի ռիսկերի կառավարումը: Այս կարգապահության շրջանակներում ամենադժվար մարտահրավերներից մեկն այն է, թե ինչպես տեսանելի լինել մատակարարման ընդլայնված ցանցում ծագող խնդիրներին:
Մատակարարման շղթայի քաոսը նոր նորմ է
Բեկտոն Դիկինսոն
Տարեկան 20 միլիարդ դոլարից ավելի եկամուտ ունեցող BD-ն (NYSE: BDX) աշխարհի խոշորագույն բժշկական տեխնոլոգիական ընկերություններից մեկն է: BD-ն և նրա 75,000 աշխատակիցները տարեկան ավելի քան 45 միլիարդ սարք են առաքում հաճախորդներին ավելի քան 190 երկրներում:
Պարոն Նելսոնը շարունակեց բացատրել, որ COVID- ի ժամանակ «մենք, աշխարհի շատ այլ ընկերությունների հետ միասին, ուղղակի հրդեհաշիջման մշտական ռեժիմում էինք: Միայն այս լայնածավալ քարտեզագրման միջոցով կարող եք տեսնել, որ դա կարող է պայմանավորված լինել այն պատճառով, որ կա 5-րդ կարգի մատակարար, ով չի կարողանում Չինաստանից դուրս բերել հազվագյուտ հողային հանքանյութը, որը մտնում է միկրոպրոցեսոր (մենք գնում ենք): Մենք չէինք կարող անկյան շուրջը նայել, թե ինչ կարող է լինել հետո»:
Մինչդեռ 20 տարի առաջ BD-ն կարող էր ճիշտ ժամանակին գործարկել մատակարարման շղթա, որն ուներ հուսալիության բարձր աստիճան, որն այլևս հնարավոր չէ: «Ես կարծում եմ, որ շատ մարդիկ սպասում են, որ ամեն ինչ վերադառնա իր բնականոն հունին», - ասաց պարոն Նելսոնը: «Մենք իսկապես ընդունել ենք այն փաստը, որ քաոսը կարող է լինել մեր ապագան»:
BD-ն մեծ ընկերություն է, որն ունի շատ մեծ մատակարարման բազա: BD-ն ունի մոտ 5000 մատակարար, որոնք առաքում են, բաղադրիչներ և նյութեր, որոնք մտնում են իրենց արտադրանքի մեջ: «Այժմ այդ 5000 մատակարարները գտնվում են 1-ին մակարդակում: Հավանաբար պետք է դա բազմապատկեք 10-ով»՝ «2-րդ մակարդակի մատակարարների համար» հաշվարկ ստանալու համար: Այնուհետև բազմապատկեք 10-ով 3-րդ մակարդակի համար»: Պետք չէ շատ հետ գնալ մատակարարման շղթայում, նախքան խոսեք 100 հազարավոր մատակարարների մասին: «Ինչպե՞ս կարող եք կառավարել մատակարարման շղթան, երբ լիովին կույր եք»:
BD-ի խնդիրն այն է, որ եթե նրանք չկարողանան ապրանքներ մատակարարել, հետևանքներն ավելի մեծ են, քան դժգոհ հաճախորդներ ունենալը: BD-ի որոշ արտադրանքներ առողջապահական կարևորագույն արտադրանք են: Եթե դրանք չմատուցվեն, հիվանդները կարող են մահանալ:
Հետապնդելով N-Tier տեսանելիությունը
BD-ն օգտագործում էր մատակարարման շղթայի ռիսկերի կառավարման լուծում: Բայց նրանք տեսանելիություն չունեին իրենց 1-ին մակարդակի մատակարարներից դուրս: Նրանք սկսեցին փնտրել ռիսկերի կառավարման լուծում, որը կարող էր թույլ տալ նրանց ավելի խորը տեսանելիություն ունենալ իրենց ընդլայնված մատակարարման շղթայում: Նրանք ավարտվեցին լուծումով Էվերստրիմ.
Everstream-ի տվյալների գլխավոր տնօրենի հետ զրույցում գործադիրն ասել է այս գրողին, որ ընկերությունը օգտագործում է արհեստական ինտելեկտը (AI) և Big Data-ը՝ լուծելու այս n մակարդակի խնդիրը: Ընկերությունն ուներ մուտք գործել հսկայական քանակությամբ առևտրային տվյալներ, օրինակ: Բայց ես թերահավատ էի։ Բավական չէ տվյալներ ունենալը. Ձեզ անհրաժեշտ են ճիշտ տեսակի տվյալներ: Ես կարող էի հասկանալ, թե ինչպես առևտրային տվյալները թույլ կտան լուծումը հայտնաբերել պոտենցիալ մատակարարներին մատակարարման ընդլայնված շղթայում, բայց ոչ թե ինչպես լուծումը կարող է իմանալ, որ դա մատակարարի գործարանն է Սիան Չինաստանում, ի տարբերություն Tianjin-ի, որը բաղադրիչի աղբյուրն էր: ի վերջո հայտնվել է ապրանքի մեջ: Հոդվածում ես արտահայտեցի իմ թերահավատությունը և ասացի, որ կարծում եմ, որ այս խնդիրը լուծելու համար արհեստական ինտելեկտի օգտագործումը կհանգեցնի մեծ թվով կեղծ դրական արդյունքների:
Պարոն Նելսոնը բացատրեց, որ ինքը նույնպես թերահավատ է։ «Ես չեմ պատրաստվում ձևացնել, որ հասկանում եմ, թե ինչպես է դա աշխատում: Բայց լինելով թերահավատ՝ ես ստուգեցի վավերականությունը»։ Նախքան Everstream-ի հետ բիզնես վարելու պարտավորությունը, BD-ն խնդրեց Everstream-ին քարտեզագրել մատակարարման շղթան մեկ ապրանքային գծի համար: «Նրանք վերադարձան երեք օր հետո և ասացին, որ «մենք ձեզ համար ունենք քարտեզը»: Եվ ես ասացի, «դուք չեք կարող: Անհնար է։ Չորս տարի մենք աշխատում ենք սրա վրա: Մենք չենք կարողանում տվյալներ ստանալ: Բայց մենք կարողացանք վերադառնալ յուրաքանչյուր մատակարար և հաստատել, որ սա (քարտեզագրումը Everstream-ից) ճշգրիտ էր»: Պարոն Նելսոնը արագ եզրակացրեց, որ Everstream-ը առնվազն 90% ճշգրիտ է: Եվ այս դժվարին խնդրի դեպքում դա «ուշագրավ է»: Այդ ժամանակից ի վեր BD-ն հասել է ճշգրտության շատ բարձր մակարդակի, ճշգրտությունը զգալիորեն գերազանցում է 90%-ը, իրենց կողմից գծագրված արտադրանքի մատակարարման շղթաների համար: Դա մի քանի անգամ ավելի բարձր ճշգրտություն է, քան նրանք հասել են իրենց հին լուծումներով։
Ռիսկերի կառավարման մյուս մատակարարի հետ նրանք չորս տարի ծախսեցին՝ փորձելով քարտեզագրել իրենց ընդլայնված մատակարարման շղթան: Նրանք մեծ գումարներ են ծախսել։ Եվ այնուամենայնիվ, BD-ն երբեք չի հասել ճշգրտության այն մակարդակին, որը նրանք հարմար էին: Ավելին, BD-ի կողմից ընդլայնված մատակարարման շղթայի քարտեզագրման հաջորդ օրը, ամեն ինչ կսկսեր փոխվել, և ռիսկերի քարտեզը կդառնա ավելի ու ավելի քիչ ճշգրիտ:
Ռիսկերի կառավարման ծրագրային ապահովման մյուս մատակարարի մեթոդաբանությունը հիմնված էր հարցումների վրա: Նրանք գնում էին 1-ին մակարդակի արտադրողի մոտ և խնդրում նրանց բացահայտել 2-րդ մակարդակի մատակարարներին այն մասերի համար, որոնք մտնում էին որոշակի բաղադրիչ: Եվ այնուհետև BD-ն գնում էր 2-րդ մակարդակի մատակարարների մոտ և խնդրում նրանց բացահայտել իրենց 1-ին մակարդակի մատակարարները (որոնք կլինեն BD-ի 3-րդ մակարդակի մատակարարները): Եվ սա կշարունակվի այնքան ժամանակ, մինչև ապրանքի մատակարարման շղթայի քարտեզագրվի: Բայց որքան առաջ էր գնում մատակարարման շղթան BD-ն, այնքան ավելի քիչ խրախուսում էին մատակարարները մասնակցելու այդ զորավարժություններին:
Թեև Everstream-ի քարտեզագրումները կարող են կատարվել շատ ավելի արագ, քան ժառանգական գործընթացի դեպքում, հարյուր հազարավոր n-աստիճան մատակարարների դեպքում, Բեկթոն Դիկինսոնը ստիպված է եղել առաջնահերթություն տալ, թե որ ապրանքների մատակարարման շղթաները նրանք քարտեզագրում են: Նրանք առաջնահերթություն են տվել 94 մատակարարման շղթաների քարտեզագրմանը, որոնք կարևոր են, քանի որ այդ մատակարարման շղթաների խզումը հիվանդների համար կարող է հանգեցնել տառապանքի կամ նույնիսկ մահվան:
Ավարտից մինչև վերջ մատակարարման բազայի տեսանելիության առավելությունները
BD-ն օգտագործում է տեսանելիությունը մի քանի ձևով: Նախ, իրենց մրցակիցների առջև խնդիր տեսնելով, նրանք կարող են ավելի արագ արձագանքել խնդիրներին, նախապես գնել և ձեռք բերել հիմնական բաղադրիչների ավելի մեծ պաշար, որոնք, հավանաբար, պակասում են: Մի խոսքով, նրանք ունեն ճարպկության առավելություն իրենց մրցակիցների նկատմամբ:
Երկրորդ, տեսանելիության լուծումն օգտագործվում է մատակարարման շղթայի ճկունությունը բարելավելու համար: Եթե աշխարհում կա միայն մեկ մատակարար, որն ապահովում է կարևոր բաղադրիչ, «Արդյո՞ք ինձ անհրաժեշտ է երկակի աղբյուր: Արդյո՞ք ես պետք է վերակառուցեմ իմ պայմանագիրը նրանց հետ: Ինձ պետք է ավելի շատ գույքագրում: Այդ բոլոր տարբեր փոփոխականներն օգնում են մեզ նվազեցնել ռիսկը արտադրանքի գծում»: Պարոն Նելսոնը շարունակեց բացատրել, որ կան շատ տարբեր ճկունության սցենարներ, որոնք կարող են գործարկվել Everstream-ի հետ: Կարող եք հարցնել՝ իսկ եթե Հարավային Կորեայում երկրաշարժ լիներ։ «Դուք կարող եք տեսնել, որ դուք ունեք չորս մատակարար, որոնք կարող են մտահոգիչ լինել: Դուք կարող եք քարտեզագրել ձեր արտադրանքի գիծը կոճակի սեղմումով՝ ասելու, լավ, այդ մատակարարները նպաստում են BD-ի հինգ արտադրանքին»:
Երրորդ, գործիքը կարող է բարելավել նրանց ֆինանսական կանխատեսումները: Գործիքը կարող է նրանց ասել, թե իրենց եկամուտներից որքանն է վտանգված, եթե մատակարարման ընդլայնված շղթայում ինչ-որ պահի ձախողում լինի:
Ի վերջո, գործիքը վաճառքի գործիք է: Նրանք հիվանդանոցներին ցույց են տալիս մատակարարման շղթայի ռիսկերի կառավարման հետ կապված իրենց հնարավորությունները և օգնում են այդ պոտենցիալ հաճախորդներին տեսնել, որ BD-ի հետ աշխատելու հետ կապված ռիսկերը ավելի ցածր են, քան BD-ի մրցակիցները:
Տեխնոլոգիան բավարար չէ
BD մատակարարման շղթայում դա գնումների թիմն է, որը խաղում է ռիսկերի կառավարման հիմնական դերը: Գնումների մենեջերները պետք է կենտրոնանան ոչ միայն գումար խնայելու վրա: Նրանց ղեկավարներին հանձնարարված է բարելավել ընդհանուր արժեքը: Իսկ ընդհանուր արժեքը ներառում է որակի չափերը, մատակարարման բազայի նորարարությունը և ռիսկը:
Դա իրագործելու համար BD-ն ուղղում է իր գնումների ռազմավարությունը բացառապես կատեգորիայի կենտրոնացումից՝ կատեգորիայի մենեջերներից, որոնք ծածկում են խեժերը կամ փաթեթավորումը, օրինակ, դեպի ավելի լայն ուղղվածություն, որն ընդգրկում է արտադրանքի գիծ: Գնումների մենեջերները պետք է հասկանան բոլոր բաղադրիչները, որոնք կազմում են ապրանքը և n-աստիճան բաղադրիչները, որոնք կարող են ռիսկեր ավելացնել: «Մենք ցանկանում ենք, որ նրանք կառավարեն մի կատեգորիա, բայց նաև ունենան արտադրանքի տեսակետ», - բացատրեց պարոն Նելսոնը: «Նրանք պետք է նայեն ամբողջ արտադրանքին, և այդ ապրանքի բոլոր տարրերն օպտիմիզացված են»:
Թեև շատ գնումներ կատարող կազմակերպություններ դեռևս «հին դպրոց» են, մենք ագրեսիվորեն շրջվել ենք դեպի մեծ պատկերը», որտեղ ղեկավարներին խնդրում են հաշվի առնել, թե ինչպես են իրենց գործունեությունը ազդում հիվանդի վրա: «Հետ բերեք այն հիվանդին: Դա արեք ամեն անգամ:
«Կարծում եմ, որ օգուտն այստեղ է, և ես անընդհատ խոսում եմ մեր հասակակիցների հետ», - երևում է մեր շրջանառության թվերում: «Մեր գնումների շրջանառությունը 4 տոկոս է։ Դա ֆենոմենալ է։ Մեր հասակակիցները աշխատում են 12, 18 կամ նույնիսկ 28% շրջանառությամբ: «Քանի որ մենք փոխել ենք այն, ինչ նրանք անում են և ինչպես են անում, դա շատ ավելի հուզիչ և պարգևատրող դեր է»:
Աղբյուր՝ https://www.forbes.com/sites/stevebanker/2022/09/02/bd-chases-end-to-end-supply-chain-visibility/