4 Կարևոր Առաջնորդության Դասեր Southwest Airlines-ի տոնական Meltdown-ից

Դեկտեմբերյան արձակուրդների ընթացքում ամեն ինչ գնաց հարավ-արևմուտք, քանի որ ավիաընկերությունը չեղյալ է հայտարարել ավելի քան 15,000 չվերթ՝ արգելափակելով հազարավոր ճանապարհորդների ամբողջ երկրում:

Թեև թռիչքների չեղարկումներն ի սկզբանե պայմանավորված էին խոշոր ձմեռային փոթորիկով, դրանք երկրաչափորեն աճեցին, քանի որ եղանակի հետ կապված խափանումները ճնշեցին Southwest-ի անձնակազմի ժամանակացույցի հնացած համակարգը:

Դա սարսափելի դրվագ էր մի ընկերության համար, որը երկար ժամանակ պահպանվել է որպես մոդել ուրիշների համար՝ շնորհիվ իր յուրահատուկ կորպորատիվ մշակույթի և հաճախորդի փորձի վրա իր անխնա կենտրոնացման: Բայց կան մի քանի կարևոր դասեր, որոնք յուրաքանչյուր բիզնես պետք է սովորի Հարավարևմտյան տոնական դժբախտությունից.

1. Մեծ վերականգնումները կարող են խավարել տգեղ ձախողումները:

Նույնիսկ լավագույն, ամենալավ կառավարվող ընկերությունները պաշտպանված չեն հաճախորդների փորձի ձախողումներից: Սակայն այդ ընկերություններին տարբերվողն այն է, որ նրանք գիտակցում են, որ պետք չէ հրաժարվել դժգոհ հաճախորդ ստեղծելուց (կամ, ավելի վատ, բրենդը քննադատող ձայնից), երբ ձախողումներ են տեղի ունենում:

Ավելի շուտ, նրանք հասկանում են, որ եթե նրանք չափից դուրս շտկեն վերականգնումը, նրանք հնարավորություն ունեն ստեղծելու ավելի հավատարիմ հաճախորդ երբ վերականգնումը, քան նրանք ունեին մինչեւ ձախողումը. Դա մի երևույթ է, որն այնքան լայնորեն ուսումնասիրվել է, որ իրականում դրա համար ստեղծվել է տերմին. ծառայության պարադոքս. Դա հետևանք է այն բանի, թե ինչպես է մեր ուղեղը միացված, քանի որ հիշողությունները, որոնք մենք հեռացնում ենք փորձից, հիմնականում ձևավորվում են հանդիպման գագաթներով և հովիտներով, ինչպես նաև վերջին բանը, որը տեղի է ունենում մեզ հետ փոխազդեցության ընթացքում:

Բացառիկ վերականգնումները ստեղծում են տպավորիչ գագաթնակետը փորձի ավարտին — դա բաղադրիչների կատարյալ համակցությունն է հիշողություն ստեղծելու համար, և դա է պատճառը, որ իսկապես հիանալի վերականգնումը կարող է ամբողջությամբ ստվերել սկզբնական ձախողման բացասականությունը: (Երևույթը գործողության մեջ տեսնելու համար դիտեք այս տեսանյութը, որտեղ ես նկարագրում եմ իմ անձնական փորձը Լավագույն ծառայության վերականգնում… Երբևէ:)

Ժյուրին դեռևս չի պարզում, թե արդյոք Հարավարևմտյան շրջանի վերականգնումը բավականաչափ լավ կլինի՝ օգտվելու ծառայության պարադոքսի վրա: Ավիաընկերությունը հայտարարել է, որ կվերադարձնի չեղարկումների հետևանքով տուժած ուղևորների տոմսերը, ինչպես նաև կփոխհատուցի նրանց կատարած լրացուցիչ ծախսերը (սնունդ, հյուրանոցային տեղավորում և վերգետնյա տրանսպորտ): Բացի այդ, Southwest-ը տուժած հաճախորդներին առաջարկում է 25,000 հաճախակի թռչող մղոն (արժեքը մոտ $300 ապագա ճանապարհորդության համար), առանց պիտանելիության կամ անջատման ժամկետների:

Առնվազն մեկ ոլորտի վերլուծաբան, ով ամրագրված էր չեղյալ չվերթով (The Points Guy's Zach Griff), մինչ այժմ տպավորված է Southwest-ի վերականգնմամբ՝ տեղադրելով սա. ծլվլոց ողջունելով ընկերության արձագանքը: Դա հենց այն տեսակի արձագանքն է, որը ավիաընկերությունը պետք է առաջացնի իր տուժած ուղևորներից շատերից:

Այնուամենայնիվ, ցանկացած բիզնեսի համար ամենակարևորը սա է. փորձի ձախողումները դիտեք որպես ուշագրավ վերականգնումներ ստեղծելու հնարավորություն, քանի որ այդ կերպ դուք հիասթափված հաճախորդներին վերածում եք ուրախների:

2. Մի նույնացրեք գլամուրը կարևորության հետ:

Ի վերջո, հարավարևմտյան աքիլեսյան գարշապարը հնացած անձնակազմի ժամանակացույցի ծրագրային ապահովումն էր, որը ճկվում էր այդքան շատ թռիչքների չեղարկումների պատճառով:

Ինչպես ասել է Southwest Airlines-ի օդաչուների ասոցիացիայի փոխնախագահ, կապիտան Մայքլ Սանտորոն CBS News«Փոթորիկը այն կատալիզատորն էր, որը սկսեց այս ամբողջ իրադարձությունը, բայց հիմնական խնդիրն այն է, որ մեր պլանավորման ՏՏ ենթակառուցվածքը հնացել է և չի կարող դիմակայել զանգվածային չեղարկումներին, որոնք պետք է տեղի ունենային այն օրը, երբ տեղի ունեցավ եղանակային իրադարձությունը: Դուք ստանում եք այս ձնագնդի էֆեկտը, որտեղ այն չի կարող հետևել, թե որտեղ են օդաչուները, բորտուղեկցորդուհիները և ինքնաթիռները»:

Southwest-ի օդաչուների և բորտուղեկցորդների արհմիությունները պնդում են, որ այս համակարգերի խնդիրները ընկերությունում որևէ մեկի համար անակնկալ չէին: Նրանք պնդում են, որ չնայած արհմիությունների բազմիցս խնդրանքներին, ավիաընկերությունն ընտրել է Նշում զգալի վերականգնողական ներդրումներ կատարել իր ՏՏ ենթակառուցվածքում:

Southwest-ի գործադիր տնօրեն Ռոբերտ Ջորդանը այժմ կարծես թե դա ընդունում է որպես սխալ: Աշխատակիցներին ուղղված Սուրբ Ծննդյան օրվա ուղերձում նա ընդունել է ավիաընկերության անձնակազմի ժամանակացույցի համակարգի արդիականացման համար ավելի շատ ներդրումներ կատարելու անհրաժեշտությունը:

Այս մարտահրավերը եզակի չէ հարավ-արևմուտքում: Բազմաթիվ ընկերություններ թամբված են հին հին համակարգերով, որոնք կարիք ունեն ներդրումների, որոնք պահվում են ՏՏ համարժեք ժապավենի հետ միասին: Նման ոլորտներում ներդրումներ կատարելու դժկամությունն արտացոլում է կառավարման ավելի մեծ կողմնակալությունը, որը ուշադրությունը (և փողը) ուղղում է բիզնեսի ավելի «գլամուրային» մասերին. այն մասերը, որոնք ընկալվում են որպես ավելի տեսանելի, ավելի հուզիչ, ավելի խթանող:

Իրոք, կորպորատիվ «փայլուն օբյեկտների» այս տեսակներն են, որոնք ավելի հեշտությամբ ներգրավում են ներդրումները. մանրածախ խանութների վերափոխում, բրենդավորման նախաձեռնություններ, տեխնոլոգիական նորագույն նախագծեր, բաշխման ընդլայնումներ, միաձուլումներ և ձեռքբերումներ: Փոշու մեջ է մնացել թվացյալ ոչ այնքան «սեքսուալ» ջանքերի ֆինանսավորումը, լինի դա կատարման գործառնությունների, ընդհանուր լոգիստիկայի, թե ներքին համակարգերի և ՏՏ ենթակառուցվածքի համար:

Այնպես չէ, որ գլամուրային, աշխույժ նախագծերը արժեքավոր չեն, բայց դրանք պետք է հավասարակշռված լինեն ավելի «ձանձրալի» (բայց ոչ պակաս կարևոր) նախաձեռնություններում ներդրումների կողքին: Հաճախ, ինչպես Southwest-ը հայտնաբերեց անձնակազմի ժամանակացույցի իր ծրագրաշարով, այն բիզնեսի ամենաքիչ հմայիչ մասերում է, որտեղ պետք է ստեղծվեն ամենաուժեղ գործառնական հիմքերը:

Եթե ​​ձեր բիզնեսի մեքենաների հիմնական մեխանիզմները լավ յուղված չեն, ապա դուք սերմեր եք տնկում ապագա թերակատարման, եթե ոչ բացահայտ ձախողման համար: Համապատասխանաբար ուղղեք ձեր ներդրումային դոլարները:

3. Աշխատակիցներին լսելը նույնքան կարևոր է, որքան հաճախորդներին լսելը:

Ըստ The Washington PostSouthwest-ի արհմիությունները տարիներ շարունակ զգուշացրել էին ավիաընկերությանը, որ նրա հնացած համակարգերը խոցելիության կարևոր կետ են: Այդ նախազգուշացումները, սակայն, ըստ երևույթին, անտեսվեցին, քանի որ ղեկավարները հրաժարվեցին կատարել ՏՏ ներդրումները, որոնք անհրաժեշտ էին այդ խոցելիությունը լուծելու համար: Վերջին իրադարձությունները ստիպեցին նրանց ձեռքը, բայց ոչ առանց հաճախորդի մեծ ցավ պատճառելու:

Կարևոր չէ, թե հարավ-արևմուտքի ղեկավարները կամ երբեք չեն լսել աշխատակիցների այս մտահոգությունները, կամ որոշել են անտեսել դրանք: Դասը նույնն է, անկախ նրանից. Առաջնորդները պետք է լսեն իրենց առաջին գծի աշխատակիցներին և դիտեն այդ ընտրազանգվածը որպես հետախուզության հիմնական աղբյուր ապագա բիզնես որոշումների և ներդրումների բաշխման ձևավորման համար:

Բիզնեսի առաջնագծում աշխատող անձնակազմը, ամենայն հավանականությամբ, ամենից լավ գիտի այն խոչընդոտների մասին, որոնք խոչընդոտում են հաճախորդներին հետևողականորեն մեծ փորձ տրամադրելուն: (Հարավ-արևմուտքի դեպքում դա տեղի ունեցավ օդաչուների և բորտուղեկցորդների տեսքով, որոնք ահազանգում էին անձնակազմի ժամանակացույցի հնացած համակարգերի մասին):

«Հաճախորդի ձայնը» ծրագրերը տարածված են կազմակերպություններում, որոնք փորձում են խթանել հաճախորդակենտրոնությունը, սակայն դրանք թերի լուծում են: Այն Աշխատողի ձայնը նույնքան կարևոր է գրավել և գործել:

Որոշ կազմակերպություններում աշխատակիցները չեն ամաչելու իրենց առաջարկները հնչեցնելուց: Մյուս երկրներում մշակութային նորմերը կարող են հետ պահել անձնակազմին բարձրաձայնել (հատուցման վախից) և, հետևաբար, այդ միջավայրերում կարևոր է, որ ղեկավարները ակտիվորեն և տեսանելի կերպով բացեն աշխատակիցների հետադարձ կապի ալիքը:

Թեև աշխատակիցները կարող են չասել վերջնական խոսքը, կարևորն այն է, որ նրանց ներդրումը ակտիվորեն պահանջվի, մտածված լինի, համակցվի այլ հետախուզական աղբյուրների հետ և ի վերջո օգտագործվի գործադիր որոշումների կայացման համար:

4. Բրենդի սեփականությունը կարող է օգնել զսպել փորձի ձախողումների վնասը:

Շատ է գրվել Southwest-ի արձակուրդային խնդիրների մասին, հաճախորդների փորձառության շատ փորձագետներ և մենեջմենթի գուրուներ հայտարարելով, թե որքան դժվար կլինի Southwest-ի համար վերականգնել իր նախկին փառքը: «Համբավ ստեղծելու համար մի ամբողջ կյանք է պահանջվում, իսկ այն ոչնչացնելու համար՝ մի պահ»:

Բայց իրականությունը դրանից ավելի նրբերանգ է։

Այո, հարավ-արևմուտքը սարսափելի, սարսափելի, ոչ մի լավ, շատ վատ շաբաթ ունեցավ: Եվ, անկասկած, դա կարժենա նրանց և՛ ֆինանսական, և՛ հեղինակության տեսանկյունից: Այնուամենայնիվ, հասկանալու համար, թե որքան սպի կարող է լինել հարավարևմտյան ապրանքանիշի անկումը, դա որոշակի համատեքստ է պահանջում:

Հիշենք, որ սա ավիաընկերություն է, որը զբաղեցրել է 1-ին կամ 2-րդ տեղը JD Power's North America Airlines Satisfaction Study-ում: տասնմեկ տարի անընդմեջ. (2022 թվականին Southwest-ը տնտեսություն/Հիմնական տնտեսություն հատվածում ամենաբարձր վարկանիշ ունեցող ավիաընկերությունն էր՝ JD Power-ի ուղևորների հարցումների հիման վրա):

Դա նշանակում է, որ հարավ-արևմուտքը ստեղծել է հաճախորդների բարի կամքի բավականին մեծ ռեզերվուար, կամ, մարքեթինգային լեզվով ասած, նրանք ունեն տպավորիչ բրենդային սեփականություն: Շատ մարդիկ բարենպաստ տպավորություններ ունեն հարավ-արևմուտքից, և ավիաընկերությունն ունի ավելին, քան իր մասնաբաժինը վոկալ, կրքոտ ապրանքանիշի ջատագովներից:

Այդ համատեքստը կարևոր է՝ հաշվի առնելով այն հոգեբանությունը, թե ինչպես են ձևավորվում և պահպանվում ապրանքանիշի ընկալումները՝ մասամբ մեր (անգիտակցական) ապավինման շնորհիվ «հաստատման կողմնակալության»: Այդ ճանաչողական կողմնակալությունը մեզ ստիպում է մեկնաբանել մեզ շրջապատող աշխարհը այնպես, որ հաստատի մեր նախապես գոյություն ունեցող համոզմունքները: Մենք ավելի շատ ուշադրություն ենք դարձնում տվյալների կետերին, որոնք համընկնում են այդ համոզմունքների հետ՝ միաժամանակ հեշտությամբ անտեսելով դրանց հակասողները:

Բիզնեսի ասպարեզում սա նշանակում է, որ երջանիկ, ողջ կյանքի ընթացքում հաճախորդները ձեզ կթուլացնեն, երբ խնդիրներ առաջանան: Նրանք ավելի ներողամիտ կլինեն, ավելի պատրաստ՝ խնդիրը դիտարկելու որպես մեկուսացված ձախողում: (Հատկանշական է, որ կողմնակալությունը կտրում է երկու կողմն էլ. դա նաև դժվարացնում է վատ համբավ ունեցող ընկերություններին արագորեն հակադարձել հաճախորդների բացասական տրամադրությունները:)

Այս պատճառով է, որ հարավ-արևմուտքը որոշակիորեն ավելի հստակ ուղի ունի առաջ՝ համեմատած ավելի ցածր վարկանիշ ունեցող և պակաս սիրված ավիաընկերությունների հետ, ինչպիսին է Spirit-ը, որոնք նույնպես զգալի խափանումներ են ունեցել ոչ վաղ անցյալում: Երբ Spirit-ի նման ընկերությունը հիասթափեցնում է, մարդիկ մտածում են. «Օ՜, նրանք նորից գնում են»: Մեր հաստատման կողմնակալությունը ենթադրում է Spirit-ի ձախողում, որպես ավիաընկերության վատ համբավի ևս մեկ վերահաստատող տվյալների կետ: Այնուամենայնիվ, երբ շատ ավելի բարձր վարկանիշ ունեցող Հարավ-արևմուտքն ունի նմանատիպ սխալ քայլ, այն ավելի հավանական է, որ սպառողների կողմից դիտարկվի որպես անոմալիա, այլ ոչ թե ապրանքանիշը որոշող պահ:

Հստակ լինելու համար, սիրելի բիզնեսները պաշտպանված չեն ապրանքանիշի արատավորումից, որը կարող է առաջանալ հաճախորդի փորձի բարձր մակարդակի ձախողումների պատճառով: (Եթե հարավ-արևմուտքը կրկնում է զանգվածային չեղարկումների դրվագներ, համեմատելի դեկտեմբերի վերջին տեղի ունեցածի հետ, ապա կամք շարժեք ասեղը սպառողների ընկալումների վրա:) Բայց ապրանքանիշի հզոր կապիտալը, որը ձևավորվել է ոչ թե խելացի մարքեթինգի, այլ հաճախորդների անընդհատ մեծ փորձի շնորհիվ, ապահովում է օգտակար զենք նման փոթորիկներին դիմակայելու համար:

Տասնամյակներ շարունակ մանրակրկիտ ուսումնասիրված գիտնականների և բիզնեսի ղեկավարների կողմից՝ Southwest-ը մեզ շատ բան է սովորեցրել տարիների ընթացքում, թե ինչպես ստեղծել տարբերվող փորձառություններ, որոնք հաճախորդներին և աշխատակիցներին վերածում են ողջ կյանքի երկրպագուների: Թեև դա կարող էր չլինել այն հարթակը, որի վրա ավիաընկերությունը հույս կդներ, նրա վերջին պայքարները ևս մեկ արժեքավոր դասեր են տալիս ցանկացած բիզնեսի համար, որը ձգտում է մեծության:

Ջոն Պիկուլտը հեղինակ է Տպավորվածներից մինչև տարված. 12 սկզբունք հաճախորդներին և աշխատակիցներին ցմահ երկրպագուների վերածելու համար. Գրանցվեք նրա ամենամսյա Հաճախորդների Փորձառության և Առաջնորդության էլեկտրոնային տեղեկագրին այստեղ.