Naughty And Nice (R&D) խաղալիքների ընկերություններ

2014 թվականին CNBC-ն հրապարակեց նոր վարկանիշային աղյուսակը R&D All-Stars, RQ50-ը՝ բացահայտելով ԱՄՆ-ի այն ընկերությունները, որոնց R&D-ն ապահովել է ամենամեծ աճը: Վարկանիշը օգտագործել է ընկերությունների R&D արտադրողականության RQ չափումը, որը ներկայացված է 2012 թվականի մայիսի Harvard Business Review հոդվածում: «Տրիլիոն դոլարի R&D ուղղում".

Ցուցակը ցույց տվեց, որ R&D-ի վրա ավելի շատ ծախսելը ընկերությունների նորարարության վատ չափանիշ էր: Ավելին, քանի որ ներդրողների մեծ մասն օգտագործում է R&D ծախսերը նորարարությունը չափելու համար, RQ-ն բացահայտում է ընկերություններին, որոնք ընկնում են այլ ներդրողների ռադարից ցածր: Սա է պատճառը, որ RQ50 պորտֆելը պատմականորեն գերազանցում է շուկան.

Forbes-ի կանոնները գրողներին թույլ չեն տալիս հրապարակել վարկանիշները, ուստի փոխարենը ես հաջորդաբար պրոֆիլավորում եմ ընկերություններին RQ50-ից: Քանի որ արձակուրդի սեզոնն է, եկեք սկսենք խաղալիքների ընկերությունից, որը պատրաստել է RQ50-ը CNBC-ի նախնական վարկանիշի հրապարակումից ինը տարին ի վեր՝ Hasbro:ՈՒՆԻ
(RQ վարկանիշ 26-ը 288-ից):

Խաղալիքները սովորաբար չեն գալիս մտքում R&D-ի մասին մտածելիս, ուստի, հավանաբար, լավագույն միջոցը՝ հասկանալու, թե ինչն է Hasbro-ին բացառիկ դարձնում, ընկերությունը համեմատելն է իր հիմնական մրցակցի՝ Mattel-ի հետ:MAT
(RQ վարկանիշ 275-ը 288-ից): Մրցակցի հետ համեմատվելը հեռացնում է այն բաները, որոնք տարբերվում են տարբեր ոլորտներում, ինչը հեշտացնում է RQ-ի տարբերությունները կապել այն բաների հետ, որոնք ընկերությունները տարբեր կերպ են անում:

Իր պատմության մեծ մասի ընթացքում Hasbro-ն պահպանել է ավելի բարձր RQ, քան Mattel-ը՝ չնայած նմանատիպ տարիքին, եկամուտներին և R&D մակարդակներին: Ավելի բարձր RQ նշանակում է ավելի բարձր շուկայական արժեք, մնացած բոլորը հավասար են, և Hasbro-ի և Mattel-ի հարաբերական բաժնետոմսերը ապացուցում են դա:

Ինչո՞վ է բացատրվում Hasbro-ի բարձր RQ-ն:

Երեք գործոն նպաստում է ընկերության RQ-ին կամ R&D-ի միջոցով աճը խթանելու կարողությանը. Սրանցից յուրաքանչյուրը հերթով վերցնենք:

Գաղափարների պորտֆոլիո

Mattel-ի գաղափարների պորտֆելը խիստ կենտրոնացված է: Barbie-ին բաժին է ընկնում Mattel-ի վաճառքի 27.6%-ը, իսկ Hot Wheels-ը՝ ևս 17.6%-ը։ Ի հակադրություն, Hasbro-ի պորտֆելը բազմազան է: Դրա Franchise Brands հատվածը, որը ներառում է Clue, Dungeons and Dragons, Magic: The Gathering, Nerf, Peppa Pig, Playdoh և Transformers, ի թիվս այլոց, կազմում է Hasbro-ի վաճառքի 22%-ը, ավելի քիչ, քան Barbie-ն անում է միայն Mattel-ի համար:

Պորտֆելի այս բազմազանությունը երկու առավելություն ունի. Պաշտպանական առումով Hasbro-ն ավելի քիչ ենթակա է աղետալի ռիսկի իր արտադրանքի ցանկացած գծում: Վիրավորականորեն այն ստիպում է ընկերությանը շարունակաբար բացահայտել նոր հնարավորություններ: Իրոք, Emerging Brands-ը Hasbro-ի ամենամեծ հատվածն է (վաճառքի 29%-ը): Այսպիսով, Hasbro-ի պորտֆելը ոչ միայն ավելի բազմազան է, այլև թվում է, որ այն թարմացվում է նաև ավելի բարձր տեմպերով:

Որտեղի՞ց են գալիս այս գաղափարները:

Ե՛վ Hasbro-ն, և՛ Mattel-ը պահպանում են R&D լաբորատորիաներ, ուստի, իհարկե, որոշ նոր գաղափարներ բխում են նրանց ներքին ինժեներներից և դիզայներներից: Դասական օրինակներ են Mr. Potato Head-ը և GI Joe-ն Hasbro-ում և Barbie-ն Mattel-ում: Այնուամենայնիվ, ավելի տարածված է, որ խաղալիքների արդյունաբերության գաղափարները գալիս են արտաքին աղբյուրներից: Արտաքին գաղափարների աղբյուրը անկախ գյուտարարներն են, ուստի երկու ընկերություններն էլ պահպանում են պորտալներ գյուտարարների համար՝ գաղափարներ ներկայացնելու համար. Կայծ Հասբրոյում և MyMattelIdeas Mattel-ում: Յուրաքանչյուր ընկերություն ամեն տարի ստանում է հազարավոր գաղափարներ այս պորտալների միջոցով, և դրանցից մոտ 100-ը կարող են հայտնվել C-Suite հետագա քննարկման համար:

Արտաքին «գաղափարների» երկրորդ աղբյուրը ձեռքբերումներն են՝ գոյություն ունեցող ապրանքային գծերով ընկերությունների մեծածախ գնումները: Երկու ընկերություններն էլ օգտագործել են այս ռազմավարությունը տարիների ընթացքում: Hasbro-ն, օրինակ, այս տարի ձեռք բերեց Dungeons-ը և Dragons Beyond-ը, իսկ Mattel-ը ձեռք բերեց Mega Brands-ը 2014 թվականին:

Արտաքին գաղափարների նկատմամբ այս երկու մոտեցումներից Hasbro-ն հակված է հօգուտ անկախ գյուտարարների, մինչդեռ Mattel-ը հակված է ձեռքբերմանը. Ի հակադրություն, Hasbro-ն անցած 9 տարիների ընթացքում կատարել է երեք ձեռքբերում՝ ընդհանուր $13 միլիոն դոլարով (վաճառքի 3.5%-ը) (բացառությամբ 5 թվականի Entertainment One-ի ձեռքբերումը, որը չէր վերաբերում գաղափարի պորտֆելին): Mattel-ը նույն ժամանակահատվածում կատարել է երեք ձեռքբերում, սակայն դրանք կազմել են $336 մլն (վաճառքի 15%-ը):

Անկախ գյուտարարների կողմից լիցենզավորումը ներկայացնում է օրգանական աճ՝ նոր գաղափարների ներմուծում և նոր դասականի հայտնաբերման հնարավորություն: Ի հակադրություն, ձեռքբերումը բերում է գաղափարներ, որոնց ներուժը իրացվել է, ինչը նշանակում է, որ ձեռքբերողները վճարում են այդ իրացված ներուժի զուտ ներկա արժեքը (NPV): Այս ձեռքբերումներն իմաստ ունեն միայն այն դեպքում, եթե գնորդը կարող է բարձրացնել այդ ապրանքների շուկայական ներուժը, կամ եթե ձեռքբերումը բերում է ռեսուրսներ, որոնք բարձրացնում են ձեռքբերողի առկա պորտֆելի արժեքը: Վերջինիս օրինակն է Hasbro-ի 2019 թվականին Entertainment One-ի ձեռքբերումը, ստեղծել ծրագրավորում իր մտավոր սեփականությունից։

Զարգացման կարողություն

Նույնիսկ այն դեպքում, երբ Hasbro-ն կամ Mattel-ը լիցենզավորում են անկախ գյուտարարի գաղափարը, ընկերությունը զգալի ջանքեր է գործադրում գաղափարի ներքին հետագա զարգացման համար: Սա ներառում է նրա խաղային կարողության կատարելագործումը, արտադրական կարողության բարձրացումը, անվտանգության ապահովումը և փաթեթավորման ձևավորումը: Քանի որ ընկերությունները գլոբալ են, այս բոլոր ջանքերը պետք է հաշվի առնեն այն երկրների ճաշակի և պայմանների բազմազանությունը, որտեղ արտադրվելու և վաճառվելու են արտադրանքը:

Թեև ես մանրամասներ չունեմ զարգացման այս ջանքերի վերաբերյալ, Hasbro-ն անում է երկու բան, որը սովորաբար կապված է ավելի բարձր RQ-ի հետ: Նախ, այն պահպանում է ներքին արտադրական կարողությունները: Այն նույնիսկ պայմանագրային արտադրություն է անում այլ ընկերությունների համար: Առնվազն որոշ արտադրական կարողությունների պահպանումը ներսում ապահովում է, որ արտադրանքի զարգացումը զգայուն է արտադրական մտահոգությունների նկատմամբ: Mattel-ը նաև ներքին արտադրություն է անում, սակայն դա չի նպաստում RQ տարբերությանը: Երկրորդ, Hasbro-ն ունի «դադարեցնելու հնարավորություն»՝ հնարավորություն ճանաչելու, թե երբ պետք է սպանվեն արտադրանքը և կամք՝ սպանելու դրանք, ինչպես դա արեց 1992 թվականին Savage Mondo Blitzers-ի հետ:

Շահագործման հզորություն

Վերջին գործոնը և հաճախ ամենակարևորը, որը նպաստում է ընկերության RQ-ին, ցանկացած գաղափարից եկամուտ ստեղծելու նրա կարողությունն է: Հաճախ դա որոշվում է ընկերության մասշտաբով, քանի որ ավելի մեծ ընկերությունները հակված են լինել ավելի շատ շուկաներում: Սա նշանակում է, որ նրանք կարող են օգտագործել առկա բաշխման և վաճառքի ուղիները՝ այդ շուկաներում նոր ապրանքներ ներմուծելու համար: Hasbro-ն և Mattel-ը նույն շուկաներում են, ուստի նրանց շահագործման հնարավորությունների ամենամեծ տարբերությունը կարող է լինել Hasbro-ի քայլը դեպի լրատվամիջոցներում իր մտավոր սեփականության ավելի շատ ընդգրկումը: Սա նշանակում է, որ յուրաքանչյուր նոր գաղափար տարածվում է ոչ միայն որպես ֆիզիկական արտադրանք, այլև լրատվամիջոցներում: Սա ընդօրինակում է Disney-ի կարողությունը՝ ստեղծելու ֆիլմերի ընդհանուր եկամուտը երեք անգամ ավելին, քան իրենց տոմսարկղը՝ առևտրի, ծրագրավորման և թեմատիկ այգիների միջոցով: Իրոք, Hasbro-ի 15.5 ֆինանսական տարվա եկամուտների 2021%-ը ստացվել է նրա հեռուստատեսային/ֆիլմ/ժամանցային հատվածից:

Ամփոփում

Hasbro-ն, ըստ երևույթին, ունի ավելի լավ գաղափարների պորտֆոլիո, այդ գաղափարները զարգացնելու ավելի լավ կարողություն, ինչպես նաև դրանք օգտագործելու ավելի մեծ հնարավորություններ: Ավելին, այս կտորների մեջ կա համահունչություն, որը RQ «Փառքի սրահ» ընկերության իրական նշանն է. R&D-ը սայլը չէ, այլ ձին: